當關鍵時刻降臨（3）

　　危機帶來的往往都是複雜的決策問題。除了必須一再向客戶保證，可能還牽涉到複雜的機械問題、營運問題、供應商關係及勞資關係，或是規範及法律方面的挑戰。在這樣的環境下，決策者很可能聚焦在錯誤的問題上，因此領導的首要策略性任務就是找出商業問題，而不是忙著專注於究責、厘清法律責任，或者辯論誰是誰非。關鍵問題應該是，浮出的危機與企業的商業模式、價值主張、品牌，以及企業和客戶、利害關係人之間的關係。

　　以火車頭湯姆斯事件和泰諾案來做比較，我們可以清楚看到其中的差異。RC2公司把太多的問題重心放在誰有錯上，而強生卻幾乎沒把註意力放在誰出錯這個問題上。相反地，強生很清楚地找到核心商業議題：客戶很可能會失去對這個品牌的信任，而且他們需要獲得保證。強生所做的一切，都是為了捍衛泰諾品牌，以及重塑信任。他們的所作所為超越一般人的預期，證明了強生這家公司將客戶的健康安全放在第一優先，而這正是其價值宣言，也就是著名的“強生信條”所要求的。

　　面臨這類處境時，很容易發生管理不當的問題。當企業在改變其商業模式或策略時更是如此，就算像強生與泰諾這樣的模範生，這一點也同樣成立。2010年，在美國食品與藥物管理局調查揭露某家工廠的“缺失”之後，強生旗下的麥克尼爾事業體召回40多種成藥，其中包括領導品牌如泰諾、莫痛寧及豐樂敏。此舉揭開了這家公司“災難年”的序幕。

　　在之後的聽證會及調查中，食品與藥物管理局的調查員發現，另一家工廠也有污染及其他質量問題。最讓人擔心的是，這家公司被控在某些情況中付錢給承包商買下所有的被污染產品，而沒有發出適當的召回令。結果，食品與藥物管理局考慮對這家公司提起民事訴訟。為此，美國衆議院舉辦聽證會，參議員們在會中強烈抨擊這家公司的標準過於寬鬆，而且做法不當。2010年底，麥可尼爾公司採取行動，花費超過1億美元升級工廠，指派新的制造部門主管，並忙著從事更大範圍的質量改善流程。強生的CEO比爾-威爾登因為回應速度慢且經常不見蹤影而飽受批評。這是商譽管理史上最大的諷刺：曾經在危機管理中讓全世界看到“黃金標準”的企業，現在卻顯得毫無章法。

　　商譽風險將隨著企業策略改弦易轍而升高。不管企業用何種策略來管理商譽危機，長期下來，其能力都會和面對的風險程度相契合。若企業改變策略，轉而忍受更高程度的風險，現有的做法和能力很可能就無法匹配，因而觸動危機。因為不熟悉新的環境，很難在情況變得非常糟糕前就找出問題所在。一旦發生危機，企業的本能是沿用早已確定的做法，卻容易和新策略格格不入，讓危機惡化。

　　英特爾的奔騰芯片危機，便是說明這種情況的絕佳案例。1994年6月，林區伯格學院的數學教授湯瑪士-奈斯利註意到他的計算數論研究結果出現了一些問題。他使用的個人計算機裝載著新的奔騰處理器，而奔騰在當時是個人計算機的一大突破，讓使用者可以處理需要大量運算的問題，包括奈斯利教授列出大質數的研究計劃。在花了幾個月試圖找出問題所在之後，奈斯利終於發現芯片中的錯誤。他在1994年10月24日通知英特爾，一週後仍未接到任何回應，因此，他發了一封詢問的電子郵件給幾個人和團體，其中包括多位教科書作者及各種行業刊物，如《信息世界》（InfoWorld）及《個人計算機週刊》（PCWeek）。

　　11月初，英特爾承認芯片中有錯誤，並說公司自己發現了這一錯誤。然而，英特爾卻以“不嚴重”來打發這個問題。根據英特爾的專家估計，普通使用者會因為這個錯誤而導致結果不準確的幾率，只有90億分之一，這對商用和家用使用者來說，都不會引起註意。其實，英特爾早在6月就已經發現了這個問題，但公司不覺得有必要召回，仍持續地把有錯誤的芯片運交給計算機制造商，僅將修正過後的芯片提供給幾家大客戶。這樣的應對之道，和英特爾身為大型企業客戶供應商的處事模式吻合：公司以個案處理的方式來更換芯片，且只有在客戶要求更換時才換。事實上，英特爾已經不再是單纯的B2B供應商，大衆消費品市場的規則完全是另一套做法。

本文摘自《商譽》

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　　 在瞬息萬變的數字時代，一條負面微博或博客就可能讓一家企業蒙羞甚至毀滅。近年來，英國石油公司、高盛、豐田等企業的形象都曾經歷過重創，而如果其領導者能夠在戰略和文化建設中融入商譽管理，所遭受的影響就可以大大降低。
　　商譽管理第一專家丹尼爾-迪麥爾博士通過《商譽》清晰地說明商譽管理的重要性以及如何制定有效的策略讓危機中的企業化險為夷。通過殼牌、奔馳、美國國際金融集團(AIG）、沃爾瑪等企業精彩的案例，本書描述了如何應對有影響力的活動人士和政治力量、化解企業醜聞，利用看似沒有關聯的外部事件提升企業商譽、制定商譽管理流程並融入企業每天的運營之中。《商譽》將成為企業發展的指南、危機管理的準則。