危機領導（1）

　　本章提出了一套管理商譽危機的做法，並確認了掌握關鍵時刻的重要性——這個時刻將會影響大衆的認知。為此，我們提出一套著重在維系並強化信任的方法；在商譽危機期間，這是最重要的任務。許多案例顯示企業通常不會採取這些策略。為何如此？如果這些做法有用，為何企業領導人不用？

　　我們可以找到三個可能的理由。第一個理由是基於錯誤的信念。CEO們可能高估了他們和公衆間的信任存款。請參考引言中提到的哈瑞斯互動公司調查的數據，各個行業獲得的信任分數低到吓人。不僅對於企業界來說如此，和其他職業相比較，資深高級主管的受信任度也同樣很低。在最近的蓋洛普調查中，CEO排到了最不受信任的職業中，大致上和律師及股票經紀商的排名差不多，僅比二手車銷售員好一點，這是一群最不受信賴的專業人士。具體來看，有84%的受訪者信任護理人員（最受信賴的職業），而只有12%的受訪者信任高級主管，7%的受訪者信任二手車銷售員。

　　即便不受信任，CEO在行事時仍以為自己可以仰賴公衆信任。這可能源自於CEO身處的環境充滿大量的正面意見回饋，不僅來自於員工和同僚，也來自於客戶、供應商和投資人（如果這家企業表現傑出的話）。然而，在商譽危機中，會出現更多帶著懷疑的大衆，他們非常不樂意誇贊這些CEO。在我擔任顧問工作時，CEO在回應媒體惡意報道時表達出來的驚訝與受傷，總是讓我大吃一驚。這些報道和他們的自我形象並不相符。

　　遺憾的是，影響自我認知以及形成他人認知的因素大不相同。一般來說，人們更容易關註負面信息。即便面對的是互相沖突且不完整的證據，人們也仍會進行判斷，當人們要形成對他人的意見時，賦予負面信息的權重會高於正面訊息。

　　因此，複雜地解釋公衆認知到的不當作為，很難有吸引力。對於本質上是追逐利潤的企業來說，情況更是不利。即便企業採取了不少承擔社會責任的行動，還是會有很多人懷疑。比如，捐贈大筆慈善捐款是為了博得好名聲或得到稅收優惠，而不是想真心說明別人。這些偏見使得企業在美國成為最不受信賴的組織。2010年哈瑞斯互動的一項市場調研顯示，僅有15%的美國人說他們對負責經營大企業的人有“極大的信心”，而有27%的人則說他們對這群人“幾乎沒有任何信心”，僅有49%的受訪者說他們對“大企業”有正面印象。

　　在商譽危機期間，領導人必須認識到這些偏見。要把這些偏見納入決策中，必須有精準的戰略，能夠從不了解情況、多疑的大衆觀點來看自己早已熟悉的局面。這些因素或許可以解釋，為何當企業認為自己沒有做錯事、其他人都相信它的確做了時，企業必須更努力去和危機奮戰，就像之前提到的高盛一樣。克服這種受害感本身就是一道障礙。

　　第二個因素是情緒。商譽危機是壓力極大的事件，在這種情況下，我們的視野容易變窄，從而使得我們在感到危險或壓力時，處理與威脅相關的刺激的速度會加快，而處理與威脅無關的刺激的速度相對變慢。

本文摘自《商譽》

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　　 在瞬息萬變的數字時代，一條負面微博或博客就可能讓一家企業蒙羞甚至毀滅。近年來，英國石油公司、高盛、豐田等企業的形象都曾經歷過重創，而如果其領導者能夠在戰略和文化建設中融入商譽管理，所遭受的影響就可以大大降低。
　　商譽管理第一專家丹尼爾-迪麥爾博士通過《商譽》清晰地說明商譽管理的重要性以及如何制定有效的策略讓危機中的企業化險為夷。通過殼牌、奔馳、美國國際金融集團(AIG）、沃爾瑪等企業精彩的案例，本書描述了如何應對有影響力的活動人士和政治力量、化解企業醜聞，利用看似沒有關聯的外部事件提升企業商譽、制定商譽管理流程並融入企業每天的運營之中。《商譽》將成為企業發展的指南、危機管理的準則。