危機領導(3)

2013-09-18 23:11:05

  雖然這兩者會有交集,但危機管理絕對不應該完全委託給法律團隊。CEO應當權衡各種風險(客戶、競爭、財務及法律),然後做出決策。即使在真實決策中無法清楚辨識或量化這些風險,但還是必須做決定。把問題丢給法律顧問的做法只是逃避。優秀的顧問會認識到,侧重於法律風險的決策很可能出現偏差,而且無法和商業策略緊密連接。

  “法律風險優先”的做法通常基於一個錯誤的前提:認定向受害者表達同理心或道歉必將增加法律風險。事實上,兩者的相關程度極低。

  許多醫療相關的案例證明了這一點。研究顯示,具備同理心且和病患、家屬維系真誠關係的醫生多半不會被告;當他們被告時,和解金額也低於平均數。因此,許多醫療體系(包括哈佛醫學院和密西根大學醫療體系)都開始鼓勵醫師和病患維系情感。這些政策的出發點並非源自想要把病患管理做得更好,而是根據風險經理計算的結果。也就是說,當人們把法律式的做法轉為仰賴信任式的做法,就能降低風險。

  有效且經過驗證的做法,必須讓身處情緒高漲的情境下仍能自持的人來執行。領導者容易因為要等待更多數據而延遲回應,傾向於把決策轉交給職能部門的專家及外部顧問。在壓力重重的局面下,領導者可能會忘了企業成功的源頭——客戶給予的信任。總之,領導人必須在認知、情緒及道德方面展現領導力,或者更簡潔地說,要能兼顧企業形象、感情與社會道德。這些一直都很重要,而在商譽危機中,更是必要因素。

本文摘自《商譽》


   在瞬息萬變的數字時代,一條負面微博或博客就可能讓一家企業蒙羞甚至毀滅。近年來,英國石油公司、高盛、豐田等企業的形象都曾經歷過重創,而如果其領導者能夠在戰略和文化建設中融入商譽管理,所遭受的影響就可以大大降低。
  商譽管理第一專家丹尼爾-迪麥爾博士通過《商譽》清晰地說明商譽管理的重要性以及如何制定有效的策略讓危機中的企業化險為夷。通過殼牌、奔馳、美國國際金融集團(AIG)、沃爾瑪等企業精彩的案例,本書描述了如何應對有影響力的活動人士和政治力量、化解企業醜聞,利用看似沒有關聯的外部事件提升企業商譽、制定商譽管理流程並融入企業每天的運營之中。《商譽》將成為企業發展的指南、危機管理的準則。

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