奔馳擁抱麋鹿（3）

　　為了協調各項決策，奔馳籌建了一個10人危機任務小組，別名“A團隊”。這個團隊由全球客用車服務主管沃克-施道奇領軍，各個成員分別代表著公司各部門（開發、採購、銷售、後勤、生產、控制與溝通）。通過編整任務小組，奔馳可以不再倚賴現有的危機管理計劃，因為管理層過去根本沒有針對可能的召回事件制定詳細計劃。戴姆勒的CEO施瑞普並非任務小組成員之一，但是他持續獲得小組的相關信息匯報。這個團隊著重於分析危機、設計可能的解決方案，承擔起同時專注技術層面及溝通策略的雙重使命。在整個危機期間，團隊每天晚上7點鐘開會，直到隔天淩晨3、4點是常有的事。他們總計開了55場任務編組會議，100多人協助這個小組。

　　召回事件造成的挑戰確實很大，因為奔馳必須在3個月內重新整修18000輛汽車，幾乎等於保時捷的年產量。為了達成這項任務，奔馳在歐洲從無到有建設了4個檢修中心。公司從歐洲各地調來員工；這是一項難以克服的後勤支援挑戰，比如要在短期內為各中心1000位員工找到旅館住宿這種單纯事務的困難，就是最佳例證。然而，A團隊的表現堪稱典範。只用一個晚上，工程師就設計出了支撐電子穩定程序的元件，完成草圖、施工計劃，並列出必要的材料。幾個小時後，一家供應商已經開始制造第一個原型，把通常要花掉3個月的開發流程壓縮為24小時。

　　奔馳應變措施中最值得關註的一面，或許是它的“重新推出策略”。奔馳在認識到這是一個品牌聲譽的問題後，完全改弦易轍，把焦點放在捍衛品牌及重建與客戶之間信任等更基本的挑戰上。要令人信服，奔馳必須轉變公衆認知並扭轉惡意的媒體報道，成為英雄而非惡棍。運用信任雷達中的所有元素是第一步，大規模召回則是第二步。奔馳做了客戶眼中正確的事，並確保自己因此得分。

　　要了解這項挑戰，且讓我們回過頭去看看商譽地形。在事情發生的3個月後，公衆對於麋鹿測試的興趣已經消退，這件事也不再盤踞頭條。多數CEO會把這種情形當成好事，因為企業遭受的批評同時也平息下來。然而，正如我們在第一章中讨論過的，這是一種誤導。唯有在客戶及其他關係人士留下正面印象時，離開頭條才是好事。這里的情況並非如此。客戶心中關於A系列的最後一個記憶，仍是汽車翻覆的形象，奔馳必須把客戶心中的這幅畫面換掉。可是現在沒有人會註意這件事了，舞台上的燈已經熄滅。

　　如果想得到第二次機會來制造第一印象，奔馳必須重新點亮舞台，再度引起公衆的興趣。奔馳的所有行動都是為了達成這個目標，包括廣告活動、記者試駕，以及明星駕駛。名人試駕看起來像是噱頭，而不是標準試駕，然而目標本來就不是要說服具備專業技術的駕駛者，而是一般大衆。為達成此目標，奔馳必須再把這個問題推回到右上方象限。附帶一提，在聽到麋鹿測試的相關信息之後，奔馳馬上要求口碑甚佳的德國測試協會T?V執行麋鹿測試。在10月29日的記者會上，該集團汽車部門的主管播放了一部影片，片中的A系列毫不費力地通過測試。但是，這對於被頭版新聞中翻覆的奔馳車照片吓到的人來說，這些成果完全無法引起共鳴。

　　為什麼尼基-勞達的測試效果比較好？高知名度的試駕者提高了公衆對此話題的興趣，奔馳將要傳達的信息落在適當的地形區域。諷刺的是，讓奔馳陷入麻煩的，是測試的名稱，而讓奔馳跳出泥淖的，則是試駕者的姓名。

　　整個危機期間，奔馳從未嘗試貶低麋鹿測試，它希望客戶記得測試。就像強生給之後的產品做廣告時會強調“泰諾制造商出品”，奔馳也樂於成為“麋鹿車的制造商”。經歷了最初的跌跌撞撞，奔馳在內部及外部概念上都把這項測試視為機會，借此展現企業對核心價值的承諾及其學習能力，也希望消費者明白：奔馳絕對希望一開始就能避開這場磨難。商譽可以重建，但通常需要持續地努力，且經常牽涉到業務流程的調整。成功的策略需要的不只是金錢和管理者的時間，更重要的，是要有能力在所有技術細節中找出相關的商業問題，並且具備心理韌性，才能在即使我們相信對方觀點不正確的情況下，也能從別人的觀點來審視問題。換句話說，這里需要戰略精準化。這恰恰是很珍貴的商業資產。

本文摘自《商譽》

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　　 在瞬息萬變的數字時代，一條負面微博或博客就可能讓一家企業蒙羞甚至毀滅。近年來，英國石油公司、高盛、豐田等企業的形象都曾經歷過重創，而如果其領導者能夠在戰略和文化建設中融入商譽管理，所遭受的影響就可以大大降低。
　　商譽管理第一專家丹尼爾-迪麥爾博士通過《商譽》清晰地說明商譽管理的重要性以及如何制定有效的策略讓危機中的企業化險為夷。通過殼牌、奔馳、美國國際金融集團(AIG）、沃爾瑪等企業精彩的案例，本書描述了如何應對有影響力的活動人士和政治力量、化解企業醜聞，利用看似沒有關聯的外部事件提升企業商譽、制定商譽管理流程並融入企業每天的運營之中。《商譽》將成為企業發展的指南、危機管理的準則。