關鍵的24小時（2）

　　“等待事情淡去”在政治界之所以有用，有許多原因。選民每幾年才能投一次票，選擇甚少（通常都只有兩大競爭者瓜分選民市場），而且投票決策會受到許多因素影響，包括對未來政策及作為的期待。在這套選擇流程中，就算是重大危機，也不過是衆多因素之一，而且當選民要投票時，他們對此事的記憶可能已經模糊了。更重要的是，靜觀其變的做法之所以能發揮功效，是因為公衆會持續地關註政治人物，選舉期間會更加強關註程度。因為報道會一個接一個不斷出現，任何特定的故事都不太可能在選民的印象中紮根。這種做法在企業環境下卻無效，因為客戶很少會對一家企業投入同樣持久的關註。然而，當消費者這麼做時，他們會更強烈地關註，因此對於企業商譽的影響深遠、持久。

　　應對危機的速度很重要，還有最後一個理由。我們之前提過，無法應對危機會被解讀成有所隐瞞，不但強化大衆認為企業有過失的認知，也破壞大衆對於事件透明度的期待。各種實驗證明，在強烈需要做出符合道德的決策背景下，速度顯得更重要。當決策者花越多時間去做決策時，實驗中的被試者越會質疑決策者的道德性。事實上，光考慮是否要做出一般人眼中不合乎道德的行為，就會激起道德上的義憤。就算決策者最後做出“正確”的道德決策，也於事無補。

　　遲緩的反應本身會導致負面印象，但從另一方面來說，要在24小時之內掌握情況，是不可能的任務，更別說僅有8小時。經理人必須要處理過多的信息，真正重要的事實真相卻仍不可知。回想一下西南航空失事事件，要完成事件的最終調查報告，相關單位共花了兩年多的時間。

　　究竟管理者應該怎麼做？解決這種兩難局面的關鍵，有點兒反直覺：不要專注於尋找解決方案，因為找不到；反之，重在創建一套能博取信任的流程，從中尋找解決方案，就像西南航空的做法一樣。商譽危機的重點幾乎都在信任，因此事發前幾個小時的目標，應該是要對客戶及其他相關者作出保證，以便在恐懼和懷疑環境下能持續維系並強化信任。

　　延遲會降低相關人士感受到的透明度、同理心以及承諾，快速磨蝕信任。管理者對情況的評估若後來證明有錯，也會造成同樣的結果，使外界普遍認為企業無能。CEO黑瓦德先前宣稱漏油對於環境造成的影響輕微，很快就傷害了公衆對英國石油的信任。反之，維系信任可為企業留出必要的調度空間，而這可能就是最初24小時的最重要目標。

本文摘自《商譽》

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　　 在瞬息萬變的數字時代，一條負面微博或博客就可能讓一家企業蒙羞甚至毀滅。近年來，英國石油公司、高盛、豐田等企業的形象都曾經歷過重創，而如果其領導者能夠在戰略和文化建設中融入商譽管理，所遭受的影響就可以大大降低。
　　商譽管理第一專家丹尼爾-迪麥爾博士通過《商譽》清晰地說明商譽管理的重要性以及如何制定有效的策略讓危機中的企業化險為夷。通過殼牌、奔馳、美國國際金融集團(AIG）、沃爾瑪等企業精彩的案例，本書描述了如何應對有影響力的活動人士和政治力量、化解企業醜聞，利用看似沒有關聯的外部事件提升企業商譽、制定商譽管理流程並融入企業每天的運營之中。《商譽》將成為企業發展的指南、危機管理的準則。