誰最善於創新（5）

　　重生的創新者（Born-againInnovators）

　　事實上，有幾個老公司已經破解了創新的密碼。這些重生的創新者--比如寶潔、IBM和福特，或許最引人註目。幾十年來，這些龐然大物，無論從上到下還是從下到上，都是等級森嚴、效率低下。他們常常發現，那些不那麼正統的後起之秀已經超過了自己。終於，他們面對自己的失敗，找回了自己的信仰。這不是那種一年兩次且只在聖日進行的以表虔誠的信仰，而是雙膝跪地脫胎換骨的重生。因此，他們重新確定了發展的優先順序，並重新評估了長久以來的傳統。

　　在福特公司，艾倫-穆拉利不辞辛苦，想要去除公司原有的桎梏，重新點燃汽車制造的激情。2010年，接任寶潔公司董事長之前，拉弗雷提出的主要倡議就是，敞開大門，接納世界各地的思想。IBM公司在重新思考創新時更加大膽，在過去的十年，它所醞釀的"新興商機"（EmergingBusinessOpportunities）和全球"創新大會"（InnovationJams）專案，給這個曾經與世隔絕的公司帶來了新的增長和幾十億美元的收益（我在之前出版的《管理大未來》一書中對IBM公司的"新興商機"專案作過詳細介紹）。

　　如果你深入研究這些案例，就會發現它們都強調一點：要想從一個犯錯者變成一個榜樣，需要對管理制度全面變革--計劃、預算、組織、資源分配、績效考評、招聘和薪酬的方式。我們很久以前發明的大多管理制度是為了加強紀律，為了增強控制力，為了結盟，為了提高可預見性。這都是值得稱贊的目標。但要想在創新上超過後起之秀，就必須重新設計所有制度，才能給大膽的想法和做法更多空間。

　　知名公司的創新性受到限制，並不是因為資源匮乏或員工創造力不足，而是缺少促進創新的制度。比如，在大多數公司，你會發現：

　　即便有，也只有極少數員工受過商業創新方面的培訓。

　　大多數員工接觸不到有助於激發創造力的關於消費者和技術的分析見解。

　　想成為創新者的人要面對官僚主義的挑戰，這讓他們很難有時間和精力完善創意。

　　一線管理人員沒有責任去指導新的商業創意，也缺乏明確的創新目標。

　　高管薪酬機制沒有把激勵創新放在首位。

　　創新的跟蹤測量機制（投入、過程和產出）標準不一、參差不齊。

　　因為對創新沒有統一定義，所以無法在小組和部門之間比較創新成果。

　　奇怪的是，《商業週刊》和《快速公司》都沒有把惠爾普公司排在世界最具創新性公司的前50名。這著實讓人驚奇，因為我知道沒有一家公司比惠爾普的創新轉型更彻底。在過去的十年里，這家位於密歇根州本頓港的電器制造商，整改了它所有的管理制度，以便為創新服務。這樣做的回報是：在過去七年里，一條創新管道的價值從幾乎為零增長到四十多億美元，這是惠爾普的創新副總裁南希-坦南特-斯奈德在一次談話中說到的。如果你想詳細地了解如何讓公司從創新傻瓜變成創新冠軍，你應該看看南希的新書《解放創新》（UnleashingInnovation）。這是目前為止我看到的最好的實操型圖書。如果一個百年制造公司都可以讓每個人每天有所創新，那你的公司有何不可？

本文摘自《終極競爭》

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　　 本書意在表達一個言辞灼灼的懇求——重新思考我們對管理、工作、組織所做的基本設定，使人們建立能夠在瞬息萬變、競爭殘酷、創新不止的世界中取得成功的組織。他大聲質問，“決定組織未來興衰、成敗的終極挑戰是什麼？”答案不是一個，而是五個：價值觀、創新、適應力、激情和理念。
　　價值觀：近年來，企業的信譽度每況愈下。要改變這一態勢，除了复興商業道德，別無他法。
　　創新：抵禦殘酷競爭的唯一防守之道。太多的企業仍然把創新當做一個時髦的詞匯，而不 是每個員工的責任。
　　適應力：面對日新月異的變化，企業必須建立自己的進化優勢，必須克服慣性力量，最終隨 變而變，靈動自如。
　　激情：在工作和生活中，“了無情趣”和“激情四射”的差別就在一個“情”字。平庸所能產生的回報越來越少，只有喚起人的激情才能成功。
　　理念：當今的企業不僅僅需要更好的方法，還需要更好的管理原則。等級制度和控制的時代將會終結。現在，企業需要以自由和自主為基础的新理念。