奔馳擁抱麋鹿（1）

　　且讓我們把這些概念應用在導致奔馳失去品牌主控權的麋鹿測試上。奔馳所有的核心品牌特質（質量、安全性和科技）完全遭受攻擊，可能造成嚴重災難的後果，不僅危及新推出的A系列，更波及所有車型。奔馳最初對於這項測試的反應，大部分著重在技術細節上，結果讓消費者覺得其自大傲慢，侵蝕了他們對這家公司及其管理者的信任。

　　奔馳明白，傳統的廣告宣傳活動還不夠。這份醒悟部分來自奔馳搖搖欲墜的可信度，部分來自戰略：奔馳必須觸及更廣大的客戶，包括現有及潛在客戶，才能挽救A系列。這就需要將負面的媒體報導扭轉成正面。首要之務是在商譽地形中定位：麋鹿測試顯然落在右上方象限，公衆興趣高且社會重要性高。畢竟，這件事攻占媒體頭條已有多日。

　　然而，令人感到疑惑的是，除非導致一連串嚴重傷害或致命事件，否則在新車型引入階段，質量問題很少能登上頭版；而在A系列這個案例中，並未發生嚴重傷害事件，只有一位新聞記者受了小傷。奔馳最初的反應（“我們無法只因為一部車子在某處翻覆而發表聲明，否則我們必須回應每一件事”）完全說明了這種常規思維。與一般狀況相較，這的確看起來沒什麼大不了，不過作為標志性品牌，奔馳早該預期到會有人在看到這家驕傲的公司摔跤時幸災樂禍。而且，奔馳花了大把銀子大力推廣，使每一個人都知道A系列。此外，A系列設定為年輕家庭用車，更加深了大衆對於車輛安全性的重視。

　　此外，這項測試如果叫做“3G4SX測試”，或許不會引發這麼大的媒體興趣。活生生的麋鹿到處可見，讓奔馳面對的嚴峻難題又多了一點嘲諷意味。盡管，測試名稱完全無關緊要，但從商譽管理的觀點來看，這個故事保證能抓住一大群人的眼光，緊盯奔馳如何面對越來越嚴重的品牌認知問題。利用商譽地形圖，可以很好地說明這些動態。

　　現在，我們試著找出正確的策略。當事件落在高興趣／高重要性的區域時，表示我們必須說個故事。首先，找出受害者。在這個案例中是擔心小孩安全的家庭。其次，是讓自己成為拯救受害者的英雄。在這個案例中，是要把車子變得更安全。請註意，“把車子變得更安全”，並非告訴大衆“一切恐懼都是受人誤導而起”；奔馳要僅依靠技術專業來解決問題，已經來不及。相反，要採取具體且能輕易驗證的措施加強車輛安全性，才能在正確的商譽地形中發揮作用。奔馳的行動必須清楚易懂，以可信又可靠的方式傳達給單纯的社會大衆。奔馳必須在它所處的地形區域中——也就是右上方的象限做對的事，才能打贏這場仗。

　　由於事關重大，媒體營銷總監尤漢-普朗克金說：“我們只剩一發子彈，必須一次正中目標。”這番話描述了一場會議的氣氛。就在這場會議上，奔馳決定採取大膽的行動。1997年11月11日，也就是麋鹿測試的3週之後，戴姆勒集團召開一次記者會，請來數百名記者。“我們將大衆的批評指教及客戶的憂慮謹記在心，”集團CEO尤根-施瑞普在開場白中這樣說，“A系列在極端駕駛測試中出現弱點，沒有人比我們更感到遺憾，我們的工程師夜以繼日尋找最佳的解決方案。我們找到了……我們不想供應任何還有改進空間的車子。”奔馳宣佈全數召回18000輛已經完成生產的A系列，其中2600輛已經發貨。所有汽車都會經過各項檢修，最重要的是，將會以嶄新的電子穩定程序系統進行改造；這是奔馳最近引入的系統，是豪華車型的標準配置。

　　電子穩定程序可在危險狀況下提供額外的安全保護，並大幅降低轉彎時的打滑風險。就算奔馳的工程師相信只要小幅修改汽車就可以解決這個微小的技術問題，也難以化解嚴重的商譽問題。奔馳估計，1997年的召回成本為5700萬美元，1998年則為1.14億美元，主要花在了安裝電子穩定程序上。這家公司開始在一百多家報紙上刊登新的廣告，以正面、直接且輕鬆的方式說明麋鹿測試，單刀直入回應這個話題。廣告內容說明奔馳想要終結有關A系列問題的讨論，並描述了電子穩定程序的功能細節。

本文摘自《商譽》

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　　 在瞬息萬變的數字時代，一條負面微博或博客就可能讓一家企業蒙羞甚至毀滅。近年來，英國石油公司、高盛、豐田等企業的形象都曾經歷過重創，而如果其領導者能夠在戰略和文化建設中融入商譽管理，所遭受的影響就可以大大降低。
　　商譽管理第一專家丹尼爾-迪麥爾博士通過《商譽》清晰地說明商譽管理的重要性以及如何制定有效的策略讓危機中的企業化險為夷。通過殼牌、奔馳、美國國際金融集團(AIG）、沃爾瑪等企業精彩的案例，本書描述了如何應對有影響力的活動人士和政治力量、化解企業醜聞，利用看似沒有關聯的外部事件提升企業商譽、制定商譽管理流程並融入企業每天的運營之中。《商譽》將成為企業發展的指南、危機管理的準則。