錯把目標當戰略（3）

　　在索姆河戰役和帕斯尚爾戰役中，英國及其聯邦國家的一代熱血青年在黑格的率領下踏上了死亡之路。與之相似的是，在索姆河戰役中，法國的熱血青年在約瑟夫-霞飛的帶領下踏上了死亡之路；在凡爾登戰役中，德國的熱血青年在埃里克-馮-法金漢的帶領下踏上了死亡之路。

　　在巡回演說中，美國的勵志演說家比歐洲的要多，美國普遍的做法就是激發一個人的動力。比如，美國人羅斯-佩羅曾說過：“大多數人都是在將要成功的時刻選擇了放棄，他們都是在距離終點只有一步之遙時退卻了。他們在比賽的最後一刻，在再前進一步就能勝利的時刻放棄了。”

　　聽到這句話，很多美國人可能會表示贊同。相比之下，很多歐洲人聽到的卻是帕斯尚爾戰場上空回蕩的“最後一次沖鋒”的喊聲。在那場戰役中，惨遭屠戮的軍隊並不缺乏作戰的動力，而是缺少有效的戰略領導。動力是生命與成功的必然要素，而且領導人也有理由要求進行“最後一次沖鋒”，但是領導者的工作不應該局限於此。領導人的職責在於創造適當的條件，讓下屬的努力結出豐碩的成果，還在於制定一個值得所有人為之奮鬥的戰略。

　　第一次見面結束沒幾天，我同查德-洛根再次進行了會談。我告訴他我會闡述自己的觀點，然後讓他自己決定是否與我一道從事戰略制定的工作。我說了下面一番話：

　　我認為你們的志向還是很宏偉的，但你們沒有戰略。我認為，就目前而言，同貴公司的經理們為實現“20/20”規劃而制定戰略並沒有多大用處。

　　我的建議是，你們先著力確定有利於公司發展的機遇。這些機遇可以從企業內部發掘出來，比如公司內部可能存在一些妨礙員工工作的瓶頸和桎梏，消除了這些因素，將為公司騰飛提供可喜的機遇。此外，還有一些機遇是企業外部的因素帶來的。要做好這項工作，你們可能需要成立一個工作小組，花上一個月的時間，審視一下誰才是你們的客戶、你們在和誰競爭以及當前存在哪些機遇。你可以仔細研究一下貴公司出現了哪些變化，以增強你在競爭中的優勢。你應該集思廣益，這樣才能盡可能多地收集信息。如果你允許的話，我可以幫你設計這個過程，也許還可以幫你設計一些適當的問題。這樣，我們最終制定的戰略就是集中精力抓住一兩個有利機遇，那貴公司就可以大幅削減成本或者實現重大突破。

　　我無法提前告訴你這樣的機遇有多大，或者這樣的機遇在哪里，無法提前告訴你企業收入的增幅有多大。也許你想要增加新的服務，或者砍掉無法贏利的業務。也許你發現從公司內部著手改善圖形設計工作比一味地同競爭對手搶市場更有前途。但是，你最終制定的公司戰略應該只列出最重要的任務，任務清單應該盡可能地短，這樣才能為前進之路打好基础。如果我處在你的位置，我就會這麼做。

　　如果你在當前的道路上繼續走下去，你會繼續誇大工作激情和動力對於公司發展的作用。平心而論，我不推薦貴公司走這條路，因為商業競爭不僅僅是力量與意志的競爭，還是眼光和能力的競爭。我的判斷是，僅僅依靠工作動力本身，不會為貴公司實現戰略目標帶來很大的說明。

　　查德-洛根對我表示感謝，卻在一週之後請來了一位新顧問。新顧問帶領洛根及其部門經理進行了一項名為“展望”的活動，核心問題是：“你認為這個公司能變得多大？”上午，他們的期待從“稍大”變成了“比現在大很多”。到了下午，這位顧問慫恿他們說：“想一下比現在大一倍是什麼樣子。”洛根很高興，而我也很高興能另謀他就。

本文摘自《好戰略，壞戰略》

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　　 《好戰略，壞戰略》是一部厘清近20年“戰略”管理思想的重要作品。十幾年來，關於戰略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新將“戰略”回歸本質，分析了構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：調查分析、指導方針、連貫性活動，並圍繞這個基本邏輯，從9個方面闡述了制定好戰略的思路。
　　本書運用最熱門的企業案例與最熟悉的熱點事件，深入淺出地分析好戰略與壞戰略的區別，並給出具體制定方案。1997年喬佈斯如何成功讓蘋果公司起死回生？沃爾瑪店面的分散經營到集中統一管理，如何決定了它日後的成功？這些都是好戰略在起作用。這些案例的分析深入淺出，包含了IBM、星巴克、寶馬、戴爾等諸多企業這幾年的成敗，非常具有可讀性與參考價值。