沃爾瑪（3）

　　我轉向白闆，身旁便是那個被方框框起來的原則：全線折扣店所在的地方至少得有10萬人口。我重複了一遍比爾說的那句話，“這個沃爾瑪門店必須成為整個沃爾瑪網路的一部分”，然後在“沃爾瑪門店”這幾個字週圍畫了一個圈。然後，我等著有人反應過來。

　　幸運的是，終於有人明白我的用意了。當一個學員試圖把他的發現說出來的時候，我感覺到學員中間爆發出一陣恍然大悟的“哦”聲，猶如一鍋玉米粒爆開時發出的聲音。所謂沃爾瑪門店，指的不是單個的店面，而是所有的店面形成的網路，各種信息和管理經驗在整個網路之間自由流通，而且擁有一個配送中心。網路取代了單個的店面，由150家門店共同組成的區域性網路為數百萬人提供服務！沃爾頓並沒有突破傳統觀點，只是突破了人們對“店面”的傳統定義。如果還有人沒能正確理解這一點，我會繼續提醒他們，直到他們理解為止。

　　在你明白沃爾頓對“店面”的重新定義之後，你對沃爾瑪經營策略的理解可能會發生微妙的轉變。你就會明白沃爾瑪門店區位選擇的相互依賴性。區位選擇體現了整個沃爾瑪網路的經濟原則，並不僅僅是以市場需求為基础的。在沃爾瑪，你還可以看到各方力量制衡。單個沃爾瑪門店的議價能力是有限的，其個性選擇受到了極大的限制。最主要的是，沃爾瑪管理模式的基本單位是整個網路，而不是單個店面。

　　在沃爾瑪的早期發展階段，分散經營的原則根深蒂固。這種原則認為每個店面都應該享有自主經營權，而沃爾瑪將衆多店面組成一體化的網路，不允許它們各自為政，從而實現了更大的突破。凱馬特長期堅持分散經營的原則，放權給凱馬特門店經理，使其在產品線選擇、供應商選擇以及價格制定方面享有很大自由，畢竟我們都被告知分散經營是個好現象。但是，分散經營有一個經常被人遺忘的代價：這樣一來，各單位之間的協調性就會喪失。如果各個門店選擇的供應商不同，議定的合作條款不同，這些門店就無法享受到一體化信息與物流網路的好處。如果各個門店之間無法分享什麼可行、什麼不可行的詳細信息，就無法相互借鑒、相互學習。

　　如果你的競爭對手也採用這種分散經營的模式，你可能不會遭受什麼損失。但是一旦沃爾頓洞察到這種模式的劣勢，凱馬特就面臨嚴重的問題了。一個大型組織可能在要不要採用某項新技術的問題上踌躇不前，但是這種變革是可以管理的。然而要突破原則，尤其是基本的經營原則，常常會涉及這個組織的生死存亡。

　　沃爾瑪的戰略改變了傳統的觀察視角，重新定義了“店面”，這正是其潛在力量的根源所在。凱馬特由於缺乏這種視角，才會像歌利亞看待大衛一樣，用不屑一顧的眼神看待沃爾瑪，認為沃爾瑪規模沒有自己大，經驗也不如自己豐富。沃爾瑪的優勢並不在於其歷史悠久或者規模很大，而在於它對折扣零售業進行了獨創性的思考。傳統觀點認為，折扣零售店必須選擇在人口密度較大的城市地區，山姆-沃爾頓卻另辟蹊徑，將各個門店組成一個網路，通過庫存與物流管理系統加以協調，從而大大提高了沃爾瑪的運營效率。今天，我們將沃爾瑪開創的這個系統稱為“供應鏈管理系統”，但在1984年，這個系統卻是大大突破了傳統觀點，令人耳目一新。如同大衛射出去的小石子一樣，這種系統也產生了極大的沖擊力。

本文摘自《好戰略，壞戰略》

---

　　 《好戰略，壞戰略》是一部厘清近20年“戰略”管理思想的重要作品。十幾年來，關於戰略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新將“戰略”回歸本質，分析了構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：調查分析、指導方針、連貫性活動，並圍繞這個基本邏輯，從9個方面闡述了制定好戰略的思路。
　　本書運用最熱門的企業案例與最熟悉的熱點事件，深入淺出地分析好戰略與壞戰略的區別，並給出具體制定方案。1997年喬佈斯如何成功讓蘋果公司起死回生？沃爾瑪店面的分散經營到集中統一管理，如何決定了它日後的成功？這些都是好戰略在起作用。這些案例的分析深入淺出，包含了IBM、星巴克、寶馬、戴爾等諸多企業這幾年的成敗，非常具有可讀性與參考價值。