錯把目標當戰略(4)

2013-09-20 11:27:31

  查德-洛根的“關鍵戰略”與真正的戰略根本搭不上邊兒,充其量只是業績目標而已,而很多企業的“戰略規劃”都面臨著同樣的問題。

  企業領導人都知道他們的企業需要有自己的戰略,但很多人對戰略規劃的整個過程感到沮喪和失望。出現這種情緒的原因是大多數企業的戰略規劃只是未來三五年的“滾動預算”和市場份額預期。把這種滾動預算稱為“戰略規劃”的話,只會讓人們誤以為這就是一個具有連貫性的戰略。

  進行規劃並沒有什麼不對,而且規劃是管理工作的一部分。以一個迅速增長的零售連鎖店為例,它需要一個規劃來指導資產收購、公司建設、人員培訓等方面的工作。這是一個資源配置規劃應該做的事情,它能夠確保各種資源在具有現實需要時及時配置到位,並有助於管理人員發現規劃之外的偶然因素。與之相似,一個跨國工程公司需要一個規劃來指導、協調人力資源活動,指導在各個地區增設或擴大辦事處,並指導融資政策。

  如果你願意的話,你也可以將這些每年都會進行的規劃活動稱為“戰略規劃”,但是它們並不是戰略。它們並不是大幅提高業績的有效手段,因此不是高級管理人員希望得到的結果。要獲得更好的業績,領導者們必須認清前進道路上的主要障礙,然後制定一個連貫性的戰略來克服障礙。這項工作也許需要產品創新、營銷渠道創新,或者需要改變企業的組織結構。這項工作或許還需要深入挖掘環境變化的潛在意義,這些變化涉及技術、消費者偏好、法律、資源價格、競爭行為等方面。領導者的責任是判斷哪個方面的路徑是最有效的,然後集中整個企業的知識、資源和精力為之奮鬥。非常重要的一點是,機遇、挑戰與變化並非每年都會準時準點地發生。因此,真正的戰略工作並非每年都需要做,而是沒有規律的。

本文摘自《好戰略,壞戰略》


   《好戰略,壞戰略》是一部厘清近20年“戰略”管理思想的重要作品。十幾年來,關於戰略的圖書汗牛充棟,概念泛濫,混淆不清。本書重新將“戰略”回歸本質,分析了構成一個好戰略的基本邏輯,即三個核心要素:調查分析、指導方針、連貫性活動,並圍繞這個基本邏輯,從9個方面闡述了制定好戰略的思路。
  本書運用最熱門的企業案例與最熟悉的熱點事件,深入淺出地分析好戰略與壞戰略的區別,並給出具體制定方案。1997年喬佈斯如何成功讓蘋果公司起死回生?沃爾瑪店面的分散經營到集中統一管理,如何決定了它日後的成功?這些都是好戰略在起作用。這些案例的分析深入淺出,包含了IBM、星巴克、寶馬、戴爾等諸多企業這幾年的成敗,非常具有可讀性與參考價值。

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