蘋果公司（2）

　　喬佈斯這一戰略的真正威力在於，通過採取專一化和協調性的措施，直接解決最根本的問題。他並沒有宣佈宏偉的收入目標或贏利目標，沒有像救世主那樣描述蘋果未來的願景，也沒有盲目改革，而是圍繞著如何通過有限的途徑銷售簡化的產品調整了整體的商業邏輯。

　　1998年5月，我在說明蘋果公司與意大利電信集團達成合作協議時，有幸同喬佈斯讨論了他挽救蘋果的戰略。他以寥寥數語解釋了其深刻見解的依據和連貫性：

　　我們的產品線太複雜了，耗費了公司大量的資金。家人的一位朋友問我應該買哪一款蘋果電腦，她搞不懂不同型號的區別，我也不能給她明確的指導。蘋果電腦的定價沒有低於2000美元的，這讓我很震驚。我們用PowerMacG3替代了所有的台式機。6個全國性的經銷商裁掉了5個，因為要滿足他們的要求，就意味著提供的型號和價位太多，而且這樣做加價太多。

　　這種專一化的舉措大大突破了行業常規。早在一年半以前，我去歐洲參加了安達信咨詢公司贊助的世界電子產業戰略大型研讨會。在此期間，我採訪了26位企業高管，他們都是電子電信產業的部門經理或首席執行官。我的採訪計劃很簡單：我讓他們指出各自領域中的領頭羊。我問他們那些公司是如何成為領頭羊的，這樣就了解了他們對成功因素的個人看法。之後，我又問及他們的公司目前採取了什麼戰略。

　　總體上看，這些高管都能毫不費力地描述各自領域領頭羊的戰略。他們的回答千篇一律，無非是需求狀況的變化或者新技術的誕生打開了“機會之窗”，而當前的領頭羊率先跳過這扇窗戶，抓住了機遇。領頭羊並不一定是最先行動起來的，但肯定是第一個成功的。

　　但是，當我問到他們公司目前採取什麼戰略時，他們的回答就大不相同了。我聽到的答案完全沒有指向下一個“機會之窗”，而是拘泥於繁雜瑣碎的老套做法。他們忙著締結同盟，忙著全面徵求市場意見回饋，忙著尋找外國市場，忙著制定挑戰性的戰略目標，忙著從軟體向硬體轉型，忙著按照互聯網的需求升級硬體等等。他們每個人都告訴我，20世紀90年代電子產業的成功之道就是出現新機遇時迅速佔領一席之地，但是誰都沒有說他們公司會把這當成重心，甚至沒有人提到把這一點納入其戰略之中。

　　在當時的背景下，我對喬佈斯關於蘋果未來的看法很感興趣。他為挽救蘋果而提出的生存策略盡管新奇有效，卻無法永遠助推蘋果開創未來。當時，蘋果在個人計算機市場上只占有4%的份額。基於Windows操作系統和Intel處理器的計算機才是真正的市場標桿，除了保持微利之外，蘋果似乎別無他路可走了。

　　1998年夏季，我有機會同喬佈斯再次交談。我說：“史蒂夫，這次蘋果絕地逢生給人留下了深刻印象。但是，根據我們對計算機行業的了解，蘋果無法真正地突破這種微利的模式。網路效應太強了，Windows和Intel的標桿地位根本無法撼動。那麼，你有什麼長遠之計嗎？制定了什麼戰略嗎？”

　　他沒有反驳我的論據，但也沒有認同，只是淡然一笑：“我在等待下一個大機遇。”

　　喬佈斯沒有說簡單的增長目標或市場份額目標，也沒有矯揉造作地說通過某些手段就能奇迹般地讓蘋果主導個人電腦市場。相反，他認識到下一個“機會之窗”的重要性，認識到可以用來服務自身利益的力量，而且能夠像勇猛的捕食者一樣快速而靈敏地搶抓機遇。他關註的焦點實際上是最根本的問題，這個問題既是他所在產業成功的源頭，也是獲得成功必須克服的障礙。可以毫不誇張地說，這種“機會之窗”每年都會打開，而且在某些因素或管理技巧的刺激下，“機會之窗”可能會被迫打開。喬佈斯深知這一點。他曾經推出“蘋果二代計算機（AppleII）”、麥金塔電腦，後來又借助組建皮克斯動畫公司（Pixar）進行了嘗試。他創辦了NeXT公司之後，試圖通過自己的努力推開“機會之窗”，但情況不容樂觀。不過，兩年之後，喬佈斯再次實現了重大跨越，先後推出了iPod和在線音樂，之後又推出了蘋果手機iPhone.

　　當天，喬佈斯給出的答案——“等待下一個大機遇”——並不是成功的一般模式。但是，考慮到蘋果公司當時在業內的處境，而且似乎有大量新技術將要誕生，喬佈斯這種戰略不啻為明智之舉。

本文摘自《好戰略，壞戰略》

---

　　 《好戰略，壞戰略》是一部厘清近20年“戰略”管理思想的重要作品。十幾年來，關於戰略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新將“戰略”回歸本質，分析了構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：調查分析、指導方針、連貫性活動，並圍繞這個基本邏輯，從9個方面闡述了制定好戰略的思路。
　　本書運用最熱門的企業案例與最熟悉的熱點事件，深入淺出地分析好戰略與壞戰略的區別，並給出具體制定方案。1997年喬佈斯如何成功讓蘋果公司起死回生？沃爾瑪店面的分散經營到集中統一管理，如何決定了它日後的成功？這些都是好戰略在起作用。這些案例的分析深入淺出，包含了IBM、星巴克、寶馬、戴爾等諸多企業這幾年的成敗，非常具有可讀性與參考價值。