不願意或沒有能力作出抉擇（1）

　　戰略具有專一化特徵，因此需要在不同的備選方案中作出取舍抉擇，這就意味著要選擇一些目標並放棄其他目標。如果這個困難的工作做不好，戰略就會缺乏條理，其作用也會大打折扣。

　　1992年年初，我同美國數字設備公司（DEC）的幾位高管讨論了戰略問題，研究公司未來發展方向。在20世紀六七十年代，DEC公司曾經是微型計算機革命中的領軍企業，也是便捷操作系統的創新者。但是，隨著新一代32位個人計算機的興起，該公司在市場競爭中的處境越來越不利，當時，人們嚴重懷疑如果不實行重大變革的話，這家公司能否生存下去。

　　雖然參加讨論的關鍵人物有好幾個，但為了便於叙述起見，我只總結了亞歷克、貝弗莉和克雷格這三位高管的觀點，分別代表著三個不同的發展方向。

　　亞歷克認為，DEC公司一直都是一家計算機公司，應該堅持這個方向，將硬體與軟體融入實用性系統。

　　貝弗莉以戲谑的口吻說亞歷克的立場屬於保守戰略，她認為DEC公司在這方面已經佔據了優勢，目前應該強化的環節是客戶關係。因此，她主張公司的戰略應該以說明客戶解決問題為核心，這通常被稱為問題解決戰略。

　　克雷格不同意亞歷克與貝弗莉的主張，他認為計算機產業的核心是半導體技術，DEC公司應該集中資源，設計並制造更好的芯片。他同時認為，DEC公司在解決客戶訴求上沒有特別出衆的能力：“我們自身的問題尚且窮於應付，已經夠我們忙的了。”亞歷克和貝弗莉不同意這種芯片戰略，認為DEC公司無論在芯片領域付出多少努力，也不能超過IBM和英特爾這樣的強勢企業。

　　為什麼他們不能停止爭論而同時採納三種方案呢？原因有二：其一，如果為了消除歧見而同時採納所有備選方案，大家就沒有動力繼續深入思考並闡述他們的觀點了。只有有所取舍，才能鼓勵他們盡最大努力去闡述自己那份提案的優點以及他人提案的缺點。就像在法律審判中一樣，只要存在分歧，就需要出具更有說服力的證據和推理。其二，芯片戰略和問題解決戰略都意味著進行大刀闊斧的變革，也都需要有全新的技術和工作方式。除非主張維持現狀的保守戰略真的走到了窮途末路，否則這兩種高風險的戰略是不會被採納的。芯片戰略和問題解決戰略也不可能同時被採納，因為二者幾乎不存在什麼共同點，按照兩種互不相同的戰略去改革企業的核心業務，根本不具有可行性。

　　下面這個表顯示的是亞歷克、貝弗莉和克雷格三人對DEC公司面臨的備選方案的偏好排序：

　　亞歷克貝弗莉克雷格

　　保守戰略123

　　芯片戰略231

　　問題解決戰略312

　　他們的排序構成了所謂的“孔多塞悖論”（即“投票悖論”）。如果有三方對於三個戰略進行投票，就會導致這種悖論。我們首先看一下對保守戰略和芯片戰略進行投票表決的結果。亞歷克和貝弗莉都偏好保守戰略，因此，保守戰略勝出。其次，我們再看一下對問題解決戰略與在前一輪投票中勝出的保守戰略進行投票表決的情況。由於貝弗莉和克雷格都傾向於問題解決戰略，那麼問題解決戰略勝出。這樣一來，問題解決戰略擊敗了保守戰略，而保守戰略又擊敗了芯片戰略。鑒於這種結果，人們對第二輪投票中勝出的問題解決戰略的偏好可能超出了第一輪投票中失敗的芯片戰略。但是，如果對問題解決戰略和芯片戰略進行投票表決，由於亞歷克和克雷格都偏好芯片戰略，那麼芯片戰略就擊敗了問題解決戰略。這種投票週期循環往复，永無止境，不會產生最終的勝出者，這便是“孔多塞悖論”。

本文摘自《好戰略，壞戰略》

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　　 《好戰略，壞戰略》是一部厘清近20年“戰略”管理思想的重要作品。十幾年來，關於戰略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新將“戰略”回歸本質，分析了構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：調查分析、指導方針、連貫性活動，並圍繞這個基本邏輯，從9個方面闡述了制定好戰略的思路。
　　本書運用最熱門的企業案例與最熟悉的熱點事件，深入淺出地分析好戰略與壞戰略的區別，並給出具體制定方案。1997年喬佈斯如何成功讓蘋果公司起死回生？沃爾瑪店面的分散經營到集中統一管理，如何決定了它日後的成功？這些都是好戰略在起作用。這些案例的分析深入淺出，包含了IBM、星巴克、寶馬、戴爾等諸多企業這幾年的成敗，非常具有可讀性與參考價值。