不願意或沒有能力作出抉擇（3）

　　當一份戰略行之有效的時候，我們往往會記住已經取得了哪些成就，而淡忘了被擱置起來的各種備選方案。比如，在1952年的美國總統大選中，艾森豪威爾的競選承諾之一就是將蘇聯趕出東歐，並最終以壓倒性多數贏得了選舉。他上台之後啟動了“日光浴專案”，研究美國對蘇政策。這一專案為此後歷屆政府制定國家安全戰略提供了黃金法則。在研究了問題以及備選方案之後，艾森豪威爾擱置了他的競選承諾，決定不挑戰蘇聯在東歐地區的佔領國地位。當時美國採取的戰略是：震懾蘇聯，使其不敢對西歐發動軍事攻擊，但不會通過軍事行動迫使蘇聯撤出東歐；建立歐洲自由廣播電台，派遣諜報人員前往東歐，但“二戰”結束時期被蘇聯控制的國家將繼續由其控制。

　　任何連貫性的戰略都會把資源集中應用到某些目標上，而將其他目標擱置起來。這是資源稀缺性和進行變革的必然結果。但是，將資源從傳統用途上撤出來是一個痛苦而艱難的過程。英特爾公司首席執行官安迪-格魯夫從思想、情感和政治等方面生動地講述了推動公司轉型過程中經歷的種種困難。該公司原來主營動態隨即存取存儲器（DRAM）業務，轉型之後則集中公司資源經營微處理器業務。

　　英特爾是著名的存儲器制造商，開發了大量設計、制造芯片所需的複雜技術。但到了1984年，在動態隨即存取存儲器的價格方面，英特爾已經明顯無法同日本的競爭對手相比了，開始出現虧損局面。格魯夫表示：“因為我們還能賠得起，所以一直堅持著（原來的業務）。”然而，公司虧損越來越大，英特爾高管們開始讨論對策，一時間衆說紛纭，莫衷一是。格魯夫回憶說，在1985年那個生死攸關的轉折點，他神情沮喪地找到英特爾董事長戈登-摩爾：“如果我們被迫出局，而董事會新聘請了一位首席執行官，你認為他會怎麼做？”摩爾立即回答說：“他將會帶領我們擺脫動態隨即存取存儲器業務。”格魯夫回憶說，他當時愣了愣，最後說道：“我們現在為何不主動點兒呢？”

　　即便達成了這種共識，英特爾依然花了一年多時間才實現轉型。存儲器業務一直是英特爾公司科研與生產的主體部分，是促進公司發展和企業榮譽感的一大動力。面對轉型，銷售人員擔心客戶的反應，研究人員也抵制取消有關的存儲器研究專案。格魯夫力排衆議，堅定不移地集中力量開發微處理器。32位的386芯片大大推動了公司發展，到了1992年，英特爾在半導體領域一躍成為世界之最。（有趣的是，這一代芯片正是DEC公司當年放棄的方案。）

　　戰略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實現一些目標，也要放棄一些目標。對於任何一個組織而言，除非集體毀滅的危險迫在眉睫，否則戰略的轉變必將觸及一部分人的利益，並使他們的生存環境惡化。因此，凡是涉及戰略變化的任務，幾乎總是會遭到強烈的反對。在大型組織中，很多戰略倡議都會遭遇這種命運。可能人們會說將這個或那個作為戰略焦點，但到最後誰都不願意改弦更張。當人們無法在多種發展道路之間進行取舍抉擇的時候，這個組織也就無力制定新的戰略，最終達成的是大家都同意的平凡普通、含糊不清的目標。這些目標直接表明，領導者在進行艱難抉擇或落實艱難抉擇時意志不夠堅定，權力也不夠大。從另一個角度來講，普遍的認可往往意味著抉擇的缺失。

　　在一個組織內部，或者在政治領域，某種活動方式維持的時間越久，就越根深蒂固，支撐這種活動方式的資源配置也就越發被視為理所應當的事實。比如，我們可以比較一下今天的美國國家安全機構同杜魯門、艾森豪威爾在位時期的區別。在艾森豪威爾政府時期，國防部、獨立的空軍、中央情報局、國家安全委員會以及北約組織都是新創建的。因為新機構的可塑性更強，艾森豪威爾總統憑借手中的權力就能不費氣力地重塑它們的使命，並使其同國務院進行協調。但是今天，半個多世紀之後，重塑這些機構和使其同國務院協調所需要的權力，要比艾森豪威爾時期高出很多倍。要克服當前這種水平的體制性變革阻力，就需要懷著巨大的政治意願並行使高度集中的權力。當然，要建立高度集中的政權體制也不是沒有可能的，但這樣做有可能會帶來嚴重的危機。

本文摘自《好戰略，壞戰略》

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　　 《好戰略，壞戰略》是一部厘清近20年“戰略”管理思想的重要作品。十幾年來，關於戰略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新將“戰略”回歸本質，分析了構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：調查分析、指導方針、連貫性活動，並圍繞這個基本邏輯，從9個方面闡述了制定好戰略的思路。
　　本書運用最熱門的企業案例與最熟悉的熱點事件，深入淺出地分析好戰略與壞戰略的區別，並給出具體制定方案。1997年喬佈斯如何成功讓蘋果公司起死回生？沃爾瑪店面的分散經營到集中統一管理，如何決定了它日後的成功？這些都是好戰略在起作用。這些案例的分析深入淺出，包含了IBM、星巴克、寶馬、戴爾等諸多企業這幾年的成敗，非常具有可讀性與參考價值。