危機領導（2）

　　此外，在高壓期間，同時處理事情的能力通常會受影響。例如，當你在家附近開車的同時聽著音樂或和後座的人聊天，是一件多麼輕鬆的事。然而，當你試著在陌生地點尋找一棟新大樓，或是在高峰時間行駛在繁忙的街道上時，要一心多用非常困難。在後面這種情況下，可能你得關掉收音機、結束手機的談話，並且叫後座的乘客保持安靜。分散註意力，會大量耗用我們的認知資源。當我們可以把資源放在威脅或壓力源頭時，才能作出最佳的決定。

　　在壓力期間聚焦固然無可厚非，而且從人類演化過程來看，這麼做通常會是一種優勢。但在某些情況下，聚焦得太緊可能只是次佳選擇。這種現象在群體互動中很常見，危機處理團隊經常會面對這樣的情境。此時，群體通常不去考慮其他替代方案，而聚焦在小範圍的和任務有關的線索上，這麼做很可能傷害到決策質量。對成員來說，群體共識變成一種保障，可能導致對異議者施壓，並壓制互相沖突（但可能有用）的信息。這種情況和無須顧慮時間限制的情況相反，在後者，群體比較可能達成有創意、經過深思熟慮的決策，而不會任由個人做出獨斷的決定。

　　從領導力的角度來看，這往往代表領導者跳回他們的舒適區，通常是專業領域的舒適區。一般說來，經歷危機時會讓人感到失去控制，而嚴守個人的專業能力能重新確立控制感。畢竟，所謂專業，代表專家對於特定領域的了解優於大衆。但是，就像我們在信任雷達中所看到的，專業只不過是建立信任的因素之一。只看重專業，領導者很可能發現明天的自己比今天更糟糕。

　　要抵抗這股拉力，需要情緒具有韌性，尤其是如果領導者的幕僚也受到同樣的情緒因素牽引。在商譽危機期間，領導者必須開放心態，而非封閉。證據顯示，很少有領導者能做到這一點。

　　第三個要素是制度。想象一下，西南航空的CEO和高級主管會晤時，表示想要去探訪在事故中失去兒子的那一家人。我們不知道實際發生了什麼事，但在一般情況下，企業的總顧問會針對這項決策大聲提出保留意見。畢竟，道歉總是會被诠釋成認錯，錯誤則會增加企業要負的法律責任。總顧問通常會建議最好什麼都別說或者盡可能少說，這才是明智之舉。

　　常見的情況是，讨論到此為止。CEO聽從總顧問的建議，由總顧問接手處理危機。我們之前已經看過“什麼都別說”的做法，雖然這招很誘人，但這麼做不僅會傷害對企業的信任，也影響人們對企業標識、產品以及品牌的評價。在證明無辜前，大家都會認為企業有錯。換言之，“無可奉告”所付出的沉重代價就是傷害對企業的信任。

　　身為CEO，必須在諸多危機間求取平衡。不過，在商譽危機中，有兩種情況特別與衆不同：法律危機和品牌危機。為了把這點說清楚，請先記住西南航空品牌代表的意義不僅是“廉價航空”（付出的金錢帶來高價值，而非換得低質量）以及“營運出色”而已，也代表著“友善”及“有趣”。這個品牌的內涵，是客戶被當成人，而不是當成商品條形碼。假設西南航空在某個時候選擇防禦式或無可奉告式的立場，就會傷害公司40多年來辛苦建立起來的品牌。從這點來看，探視家屬所增加的法律風險顯然微不足道。

　　當然，在某些情況下，法律風險顯然主導全局，那麼採取無可奉告式的反應可能十分恰當。特別是跟財務績效有關的危機，一旦認錯可能會導致股東訴訟如潮水般湧來。好的危機管理團隊中會有強有力、懂得堅持的總顧問；糟糕的危機管理團隊則交由法律顧問全權處理。危機管理是管理者的責任，法律顧問的職責則是盡量降低法律風險。

本文摘自《商譽》

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　　 在瞬息萬變的數字時代，一條負面微博或博客就可能讓一家企業蒙羞甚至毀滅。近年來，英國石油公司、高盛、豐田等企業的形象都曾經歷過重創，而如果其領導者能夠在戰略和文化建設中融入商譽管理，所遭受的影響就可以大大降低。
　　商譽管理第一專家丹尼爾-迪麥爾博士通過《商譽》清晰地說明商譽管理的重要性以及如何制定有效的策略讓危機中的企業化險為夷。通過殼牌、奔馳、美國國際金融集團(AIG）、沃爾瑪等企業精彩的案例，本書描述了如何應對有影響力的活動人士和政治力量、化解企業醜聞，利用看似沒有關聯的外部事件提升企業商譽、制定商譽管理流程並融入企業每天的運營之中。《商譽》將成為企業發展的指南、危機管理的準則。