企業首席執行官決不能做什麼

　　企業首席執行官的第一重任就是確保企業經營成功，使企業基業長存，這樣，他就幾乎沒有時間來做其他無關的或者適得其反的工作，因此，我們希望，企業首席執行官不要做以下這些事情：

　　給出問題的所有答案。隨著企業首席執行官開展工作的效率越來越高，那些直接向他匯報的員工和那些向其匯報的低層級員工常常想知道首席執行官在想什麼、首席執行官想要什麼以及首席執行官會做什麼，因此，許多人在決策時或有問題時都想了解首席執行官的想法。雖然對於企業首席執行官來說，在任何事情上都徵求自己的意見或者給出自己的判斷是很誘惑人的，但是如果他真的這麼做了，就會對組織產生致命的破壞，使企業內員工產生過度依賴的心理。即使遇到一些合理的挑戰，員工們也會期待上級給出結果，因為首席執行官會給出所有問題的答案，員工就不會再為解決這些問題而去做必要的研究。

　　掌握所有的權力。絕大多數人都認為，企業內不論什麼計劃、工程、專案、變動等都需要首席執行官的支援，才能成功實施。雖然企業首席執行官應該對企業內目前正在計劃或者實施什麼新的提議或者方案有所了解，但是他不一定要親自促成這些結果的達成。他要不斷強化這樣的意識，即有意識地將具體的權力下放，或者經過深思熟慮對較低層級的重要人物進行授權。整個企業需要明白的是，不論是集團經理、事業部經理還是其他的領導都是代表首席執行官行事的。

　　做決定時感情用事。在當今社會，做事充滿激情對每一個人來說都是非常值得提倡的，對於領導，更是如此。同樣，充滿激情也是全世界任何一家企業取得成功的一個重要因素。雖然在企業的某幾個層級，尤其是對那些直接參與產品制造或者客戶服務的員工來說，激情是很有用的，但是對於企業首席執行官來說，激情就猶如毒藥。冷靜的決定對企業來說更有益。企業首席執行官需要做的是分析企業內什麼可行、什麼不可行，準備好丢棄那些曾經重要但現在不可行的舉措，以及平衡所有股東的利益，而不是由於激情過度而帶來種種不平衡。

　　找到合適的平衡點

　　當涉及企業最高層的業績時，企業首席執行官必須要找到一個微妙的平衡點。如果首席執行官過於關註自己的行動而忽略大家的存在，在一定程度上企業其他的人就會有被欺騙的感覺；可是如果首席執行官所關註的範圍太廣，就會搶占其他員工工作的主動性。實現工作業績也只是這個平衡方程式中的一部分。需要理解的一點是，對於必須要實現的工作業績，付出任何代價都是值得的。如果你是企業的首席執行官，或者如果你和企業首席執行官一起工作，又或者你在指導企業首席執行官開展工作，那麼要搞清楚我在本章里每一項業績類型中所列出的促成業績達成結果的因素，這也應該是你最重要的工作任務之一。許多企業首席執行官會陷入自己所在職位的光輝和權力中不能自拔，忘記了自己應盡的職責。完成自己的工作目標，同時說明其他員工獲得成功，不僅需要企業首席執行官成熟的工作作風，而且也要找到合適的平衡點，並且有自己的業績梯隊模型。非常多的企業首席執行官在工作中不能把握好對內和對外的平衡，他們會過分地強調工作中對外的部分，而往往忽略對內的那部分工作。而當今充滿不確定性的商業環境又會將這種不平衡放大，使得情況變得比以往更糟。現在，在對外工作和對內工作之間找到合適的平衡點比以往任何時候都要困難。要實現企業首席執行官的業績，即讓企業能夠基業長存，需要企業內所有員工共同努力，持續不斷地完成可持續的工作業績。企業首席執行官在考慮問題時，要以超越自己和自己任期的方式與態度進行考慮，才能取得成功，而如果能夠使企業內每一位員工都獲得成功，那麼便可以使整個企業基業長存。

本文摘自《業績梯隊》

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　　 任何組織或企業的領導，都會犯同樣一個巨大的錯誤，那就是：權力使用不當，越俎代庖。領導者常常花費大量的時間親自處理當下所面臨的問題，卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃，也不願花時間在自己員工的發展與培養上。針對這一問題，《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決了這一根深蒂固、長期存在的問題，保證了企業長期和短期經營的成功。面向企業，本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義了不同層級應當達成的業績，讨論了每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須向後者傳遞的內容。