對收集的數據進行盤整和分析（2）

　　案例

　　訪談發現出乎意料

　　有一家很大的生活消費品公司，業務經營遍及全球很多地方。這家公司在完成一些重大的並購活動之後，現在投入了很大精力,準備著手公司的文化變革，建立全新的企業文化，包括統一的工作風格和共同的價值體系。從戰略上來講，公司這麼做的目的是希望通過生產新產品、開發新市場和改善供應鏈，從而實現公司快速增長的目標。公司的領導力發展部門需要開發新的專案支援公司的文化變革，於是，公司通過抽樣方式，邀請來自全球不同地方的50位領導作為代表參加工作訪談，由一個人力資源小組對每一層級上7～10位領導進行訪談。然而，通過訪談，該公司得到了兩點出乎意料的發現：

　　沒有任何人提及文化變革是他工作（或者說是業績、工作任務、決策、障礙，占用了他的部分時間）的一部分；

　　沒有任何人提及自己做過任何形式的創新。

　　鑒於這些始料未及的訪談結果，公司決定使用業績梯隊模型來溝通，文化變革將作為公司必須要實現的業務結果，並為世界各地的每一位領導者設定了實現這一結果的評價標準。公司最初的目的是求得發展，但是基於他們在訪談中的新發現，公司將首要目的轉變成業績的實現。

　　在對訪談數據進行分析之後，我希望你能重新思考，除了最初確定的目的外，還有什麼其他目的是決定企業成功的關鍵。將員工對企業發展所遇到的“障礙”和“需要更多權力”的所有回答分別匯總，你就會了解到問題出在了哪里、這些問題的嚴重程度如何以及在現行的管理實踐中哪些方面需要做出變動。

　　以層級為單位對數據進行分析

　　在對每一個層級上的6～10名員工進行訪談後，你就可以開始著手建立業績梯隊模型了。首先從企業的一線經理開始，按以下這些步驟來制定。你可以快速浏覽一下本書後面所附工具1中的實際的業績梯隊模型，這會說明你了解建立整個業績梯隊模型的全過程。

　　經驗教訓

　　你所獲得的這些數據，將會有助於你從熟悉企業內情者的角度去了解企業內真正在發生什麼。

　　我發現，人力資源部工作人員對訪談中所發現的有關企業內什麼人做什麼事的觀點十分震驚。其實，分析訪談數據能夠讓你了解企業目前面臨的挑戰是什麼。因此，通過訪談能夠深入了解企業。如果你的訪談數量足夠多，你就會成為最了解企業內部活動的人士。

　　步驟1

　　通讀一個人的全部訪談記錄，你會熟悉受訪者，對他是如何看待自己所在層級的工作也有所了解。

　　步驟2

　　從訪談回答中挑選出所有的名詞，因為名詞反映的就是企業的業績，比如戰略、銷售、團隊、供應商、費用以及人才這些詞都會提供一定的線索，說明處在某一職位上什麼工作最為重要，什麼工作是該職位工作的焦點、是需要衡量的。被訪談者對工具2中問題1、2、3A、3B和4的回答，理解起來都會比較容易，但是像5和6這樣的問題，你就需要對回答進行一定的處理，將其轉化為相對應的行業術語，從而找出回答中的“名詞”。團隊建設能力是指團隊，而在計劃上所花的時間是指計劃。在每一次訪談總結中，都要不斷重複這樣的做法。

　　步驟3

　　選擇匹配企業或業務的工作類別。每一家企業都需要有運營業績或者財務業績、管理業績、領導業績以及關係業績。你可以使用不同的表達方式或者其他的概念來描述你所從事的企業或業務的工作類別，你也可以自己創造一個新的類別，來解決特殊的分類需求。

本文摘自《業績梯隊》

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　　 任何組織或企業的領導，都會犯同樣一個巨大的錯誤，那就是：權力使用不當，越俎代庖。領導者常常花費大量的時間親自處理當下所面臨的問題，卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃，也不願花時間在自己員工的發展與培養上。針對這一問題，《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決了這一根深蒂固、長期存在的問題，保證了企業長期和短期經營的成功。面向企業，本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義了不同層級應當達成的業績，讨論了每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須向後者傳遞的內容。