案例

　　當拉里擔任一家運輸企業的首席執行官時，這家企業的運營正陷入困境，他延用了一批優秀的領導者、一支經驗豐富的員工隊伍和兩個具有強大市場地位的業務線。但是，拉里所面臨的問題卻遠遠超過了這些已經存在的優勢。企業盈利達不到應有的水平（部分原因是由於企業對服務顧客這一理念重視不夠）；不同部門間長期不相往來，無法形成團隊合作的工作氛圍；企業總部的職能部門權力過大；在一個業務集團內部虧損超過了盈利；而企業的中層管理者，即事業部副總經理和部門總監，他們中的大多數人都缺乏責任感，其精力都主要集中在技術性上；“救火”和保持現狀成為企業領導工作的準則，而不去推動企業在客戶服務質量和運營成本管理方面的改變；企業可能面臨的更糟糕情況是，企業缺乏準確、及時的財務數據，進而導致領導做出令人痛心的業務決定。此外，企業人員配置不足（拉里沒有自己的財務總監，而且企業內的兩個業務集團也只有代理經理，而沒有真正的業務經理），過度地依賴聘用臨時性員工。而在所有存在的問題中，最嚴重的問題莫過於企業的安全問題，就在拉里到任的前幾天，該企業剛剛發生了一起非常嚴重的安全事故。

　　因此，拉里首先將了解企業情況作為自己的任務，開始走訪企業的重要客戶。接著，他巡視了整個公司，對大大小小不同部門的員工都發表了講話，聽取了企業各個層級領導和員工的意見，然後他開始思考問題，在整個過程中，他聽到了各種各樣的意見、抱怨、借口等諸如此類的話，現在他需要理清思路，決定企業目前最重要的工作是什麼以及他自己應該做什麼，而這都是些非常難作的決定。

　　拉里最終決定，解決企業的安全問題是頭等大事，其次是提升顧客服務質量，最後才能談到企業成功。他親自招聘，補齊需要直接向他匯報的空崗，他所招聘到的都是有能力領導企業總部職能部門或業務集團的人。拉里並沒有親自領導兩個業務集團的工作，也沒有親自挑起管理職能部門的重擔。相反，拉里要求新聘請的首席財務官提高財務數據的精確性，在做資本投資的決策時，需要增加更多商務方面的思考。此外，拉里還要求新聘請的業務集團負責人提高他們所在領域的業績，例如服務的準時性、成本控制和盈利能力。

　　拉里引進了世界最領先的安全咨詢公司，為解決企業的安全問題提供指導意見，拉里幾乎對所有的企業員工進行了宣講，要求他們將安全問題視為日常工作中應該註意的第一大問題。由於拉里清楚地明白企業發展中所面臨的安全威脅，所以他在公司開展了安全相關的新培訓，要求每個員工都參加，同時增加了新的安全保障措施，加強了溝通環節，以保證溝通順畅。

　　此外，拉里還強調了員工在提高顧客服務質量和創造更佳業績方面的責任。他建立了一個五支柱的戰略框架，明確了他理想中的企業整體經營方向。他親自制定了企業的業績梯隊，明確了各層級領導要實現的業績。在業績清單中，安全被排在第一位，顧客服務質量被等同於業務成功。他還要求，每一位領導都要設法提高自己團隊的工作能力，培養後備力量。

　　拉里註重對下屬員工的意見回饋和輔導，他與直接下屬每月都要進行一次一對一的溝通。為了提高企業經營的安全性和顧客服務質量，他親自培養每一位高級經理，以確保他們具備這樣的能力。他也關註那些影響到所有顧客和所有員工的業績，但是，他除了為其直接下級指明工作方向外，基本上對其他事情不加以干涉，而是留給他們足夠的施展空間，讓其建設自己的業務和職能部門。

　　在擔任企業首席執行官的3年後，不論從哪方面評價，拉里都做得非常成功。企業業績十分突出，使得企業得以成功上市。從上面我們看到，拉里選擇做了幾件促成企業成功的大事，這些大事也是在現今的商業環境下，新任企業首席執行官都應該做的事情，下面，我們將一一進行列舉：

　　騰出時間，考慮勝任企業首席執行官這份工作的長遠要求是什麼，而不僅是追求短期的成功。

　　集中解決那些會涉及整個企業或者會影響到企業每一位員工的重大挑戰，而不是僅僅註重企業經營和市場營銷這兩方面的改善。

　　為企業建立業績梯隊，向每一位領導下達新的工作指令，明確每一位領導的預期業績標準。

　　不過多地干涉直接下級的工作，而是留給他們空間，讓其做自己的工作；並對直接下級進行必要的輔導，提高他們的工作技能。

　　把為企業吸納新的人才作為第一重任，但同時不貶低現職員工的重要作用。

　　要兼聽組織和客戶的意見，不要僅聽客戶的意見。

　　雖然拉里以前從來沒有做過企業的首席執行官，但是他知道，這是一份他想要的工作，他註重從這份工作中所能獲得的成長和發展。從他以前的觀察和閱讀中，他明白企業就是一件事物，而不是一堆事物，正如一個籃球，而不是一整袋子的高爾夫?。

本文摘自《業績梯隊》

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　　 任何組織或企業的領導，都會犯同樣一個巨大的錯誤，那就是：權力使用不當，越俎代庖。領導者常常花費大量的時間親自處理當下所面臨的問題，卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃，也不願花時間在自己員工的發展與培養上。針對這一問題，《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決了這一根深蒂固、長期存在的問題，保證了企業長期和短期經營的成功。面向企業，本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義了不同層級應當達成的業績，讨論了每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須向後者傳遞的內容。