接力成功無往不勝

　　當然，僅有必要條件創業也不能成功。作為實現創業成功的充分條件，不僅包括商品或服務的設計，還有產品的生產、運輸、售後服務、資金運轉、人才招聘培養等一整套商業系統，即必須整合公司運營的系統資源。

　　美國也是這種情形，有很多風險投資企業起步很好但後勁不足，這都是因為未能滿足充分條件的緣故。雖然業務規劃得很好，起步也不錯，但其後公司卻江河日下，“不能再跟那個老總了”，由人才流失而最終導致公司垮台的例子數不勝數。

　　聪明的職業投資者一旦覺得自己力有不逮，就會把企業委託給職業經理人去做。說個有名的故事吧，創立蘋果電腦公司的史蒂夫-喬佈斯，還有SGI（SiliconGraphics）公司的吉姆-克拉克都早早地分別把自己的企業讓給了約翰-斯卡利和埃德-麥克拉肯，史蒂夫-喬佈斯的繼任者約翰-斯卡利在其業績平平時又把職位讓給了第三者。結果呢，蘋果公司的接力棒沒有傳接好，在發展成為大公司後，因其經營戰略不當，現在的發展多少有些低迷。總而言之，對於那些滿足必要條件後充分條件不完備的企業來說，接力棒繼任是個明智的選擇（蘋果公司在其創始人喬佈斯返回後，又實現了頑強的复興）。

　　反觀日本，這一點處理得不好。大多數的日本企業創始人都想自己一直掌控公司，等時機成熟後再轉給兒子，結果發展到最後，企業還是垮台了。

　　接力棒繼任在美國就運行得很好嗎？即使沒有蘋果公司的例子，也不能言之鑿鑿地說這些繼任都是成功的。

　　有一家名叫LotusDevelopment的公司，是由米奇-卡普爾創立的。這家公司後來由和我一同在麥肯錫工作過的吉姆-曼齊接手。

　　吉姆-曼齊在麥肯錫時做的最後一份工作是日本企業的美國市場開拓。為了制訂市場開拓計劃，他和我跑遍了全美國。遺憾的是，他妻子要到波士頓的廣播電台工作，為此他辞職了。由於當時恰好有一個日本企業駐美國代表的職位，所以我就勸他：“這份工作很適合你啊。”但曼齊說：“波士頓恰好有一家小風險投資公司，我想去幫幫他們。”那是一家年銷售額僅有20億日圓的公司，這令我難以置信，但幾年後，我在看美國的高額納稅人名單時，發現緊跟在李-艾科卡後面的不正是曼齊的名字嗎？我怔住了，那無疑正是我的同事曼齊。

　　後來曼齊從卡普爾那里接手經營Lotus公司，並取得了巨大的成功，但10年後的1995年，Lotus公司被賣給了IBM。可能曼齊也獲利頗豐，但好不容易扶植發展起來的公司最後卻被IBM收購，這多少有點凄涼，也可能是曼齊的繼任者不善經營吧。

　　不管怎麼樣，薪火相傳未必能完美，這在東方、西方都是事實。只是在美國，有很多這樣的例子，他們把企業賣給別人，賺一筆錢，通過參加社會活動等方式來悠然自得地度過自己的後半輩子。而在日本，更多的模式則是創業者把公司轉給兒子，然後公司虧損，最後是雞飛蛋打一場空。

　　說到薪火相傳近乎完美的例子，首推惠普公司。該公司被譽為風險投資的鼻祖，是非常有名的公司。雖然創始人之一的帕卡德最近去世了，但在經營方面有像約翰-楊，其後的盧-普拉特等優秀人才接力繼任。惠普公司雖是大公司，但並沒有丢掉小風險投資公司的長處，這就是運作良好的例子。不管是惠普公司還是3M公司，它們的成功有一個共同的特徵，就是其“管理小型化”的組織戰略，即公司管理盡可能最小化，責任範圍盡可能明晰化，而這種戰略在其成長為大公司後也沒有丢掉。

　　不能說大公司就形勢一片大好，一般來說，公司做大以後，就會目空一切。一旦目空一切，大公司的人就會開始向內看、向下看、向後看。這一點從無例外，其中規模最大的大概要數日本的官僚制度了。歐姆龍公司（原立石電機）的創始人立石一真先生給那些明明是在民辦企業工作，說話辦事卻官僚作風十足的人起了個名字，叫“民僚”，稱這種現象為大企業病，公司做大後必定會陷入大企業病狀態。

本文摘自《創新者的思考》

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