價值主張
當我們開始研究藍圖公司成功的秘訣時，我和我的團隊決定首先從價值主張開始。畢竟，價值主張存在於每家公司的核心之中，它是客戶與公司進行業務往來時所得到的最根本效益。有些價值主張是相當明確的（如“炎炎夏日，可口可樂讓你萬事如意”），有些價值主張卻是彻頭彻尾的災難（如“新可口可樂”）。
當我們對藍圖公司進行分類時發現，每家藍圖公司都具有一個引人註目的價值主張。這些價值主張為客戶帶來了一系列突破性的效益。
當研究排名前100位的藍圖公司時我們發現，這些公司的價值主張極具突破性—這些好創意不僅僅提高現有的產品和服務。
這些藍圖公司雖然沒有完全颠覆衆所週知的發展道路，但是也十分接近了，它們與之前存在的公司相比，更好、更快、更廉價地提供了突破性的產品和服務。這就是我們在頂尖藍圖公司中看到的—羅傑麥克納米一次又一次的偶然發現，即那些令人大開眼界的創新。
價值主張的構成要素
一個突破性的價值主張所要求的不僅僅是一個突破性的產品。產品創新需要與外部世界的需求保持一致。當產品自身優良並且可被外界環境所接受時，一個突破性的創新才可以成為突破性的價值主張。
藍圖公司通過提出3個關鍵問題來創造突破性的價值主張：
1-我們要定位於什麼樣的細分市場？
2-我們的目標客戶是誰？
3-我們可以給客戶帶來什麼樣的效益？
而問題的答案就在下面的公式中：
價值主張=所定位的細分市場×目標客戶×更高層次的效益
所定位的細分市場。有的藍圖公司創造了全新的市場，有的重新定義了現有的市場或者優化了成熟的市場。但不管是哪種情況，藍圖公司都將自己的貢獻與外部市場中未被滿足的需求保持一致。例如，基因泰克公司在生物產品領域創造了一個全新的市場，星巴克公司重新定義了一個已有的市場，捷藍航空公司成功搞活了一個成熟的市場。無論在哪個例子中，創新都是在時機適宜時才出現。（想象一下，如果捷藍航空公司在航空管制撤銷之前進行了創新，會發生什麼情況。）藍圖公司的創始人和首席執行官覺察時機已到，然後就將他們的產品和服務投入市場，滿足了之前未被滿足的需求。
目標客戶。許多人的腦海中都有這樣一幅畫面：瘋狂的科學家獨自在實驗室中工作，最後得到了驚人的創新成果。但藍圖公司並不是只靠著好創意和優良產品創立的。藍圖公司的創始人和首席執行官主要關註位於產品另一侧的客戶，因為客戶才是藍圖公司設計產品或服務時所要考慮的對象。邁克爾戴爾曾經將客戶請到他在得克薩斯大學的宿舍，他就是在這間宿舍里開發出了最新型的電腦，並創辦了公司。史泰博公司的創始人湯姆斯坦伯格（TomStemberg）曾經親自探訪小客戶，並扮成採購員去調查那些未被滿足的需求。為了取得突破性的創新，藍圖公司將工作重心放到了市場上。它還做了人口統計、社會地位調查、對需求分類以及研究之前的購買行為等工作，並通過這些工作來了解客戶。
更高層次的效益。藍圖公司認為客戶的效益可以分為兩種類型：功能型和情感型。以捷藍航空公司為例，該公司功能型的客戶效益包括準點到達和出發、直達航班以及可選的航班時間等。而該公司情感型的客戶效益包括愉悅感、舒適性以及心境的安寧（即盡量不受到打擾）。你是否曾經有過非常急迫地想要嘗試新產品，卻對產品功能方面的缺陷感到十分失望的經歷？或者發現一款產品十分實用，但使用時並沒有令你興奮或者激發你的想象力的失望？而藍圖公司在同時提供功能型和情感型客戶效益方面都做得十分成功。
這本《十億美元的藍圖(讓企業極速成長的七個秘訣)》由大衛 G-湯姆森所著，分為3個綜合部分，將告訴你如何形成突破性的價值主張、創造指數級收入增長和抓住機遇，以爭取指數級回報。其中，在公司成長中最寶貴和獨特的是創造指數級收入增長。更重要的是，本書提供了切實可行的指導方針，作為管理者，你可以使用該指導方針逐年提高公司業績。雖然這本書建立在定量例證之上，但它也提供了精辟的分析以及許多藍圖公司領導者的個人故事。
《《十億美元的藍圖(讓企業極速成長的七個秘訣)》》既以事實為依據，又極具可操作性，同時還包含新的研究成果，提供了基於成功商業建設的寶貴見解。採納並實施其中一個或多個要素將最大限度地促進個人和公司團隊的發展。實施所有7個要素將使你的公司實現前所未有的指數級成長。
當我們對藍圖公司進行分類時發現，每家藍圖公司都具有一個引人註目的價值主張。這些價值主張為客戶帶來了一系列突破性的效益。
當研究排名前100位的藍圖公司時我們發現，這些公司的價值主張極具突破性—這些好創意不僅僅提高現有的產品和服務。
這些藍圖公司雖然沒有完全颠覆衆所週知的發展道路，但是也十分接近了，它們與之前存在的公司相比，更好、更快、更廉價地提供了突破性的產品和服務。這就是我們在頂尖藍圖公司中看到的—羅傑麥克納米一次又一次的偶然發現，即那些令人大開眼界的創新。
價值主張的構成要素
一個突破性的價值主張所要求的不僅僅是一個突破性的產品。產品創新需要與外部世界的需求保持一致。當產品自身優良並且可被外界環境所接受時，一個突破性的創新才可以成為突破性的價值主張。
藍圖公司通過提出3個關鍵問題來創造突破性的價值主張：
1-我們要定位於什麼樣的細分市場？
2-我們的目標客戶是誰？
3-我們可以給客戶帶來什麼樣的效益？
而問題的答案就在下面的公式中：
價值主張=所定位的細分市場×目標客戶×更高層次的效益
所定位的細分市場。有的藍圖公司創造了全新的市場，有的重新定義了現有的市場或者優化了成熟的市場。但不管是哪種情況，藍圖公司都將自己的貢獻與外部市場中未被滿足的需求保持一致。例如，基因泰克公司在生物產品領域創造了一個全新的市場，星巴克公司重新定義了一個已有的市場，捷藍航空公司成功搞活了一個成熟的市場。無論在哪個例子中，創新都是在時機適宜時才出現。（想象一下，如果捷藍航空公司在航空管制撤銷之前進行了創新，會發生什麼情況。）藍圖公司的創始人和首席執行官覺察時機已到，然後就將他們的產品和服務投入市場，滿足了之前未被滿足的需求。
目標客戶。許多人的腦海中都有這樣一幅畫面：瘋狂的科學家獨自在實驗室中工作，最後得到了驚人的創新成果。但藍圖公司並不是只靠著好創意和優良產品創立的。藍圖公司的創始人和首席執行官主要關註位於產品另一侧的客戶，因為客戶才是藍圖公司設計產品或服務時所要考慮的對象。邁克爾戴爾曾經將客戶請到他在得克薩斯大學的宿舍，他就是在這間宿舍里開發出了最新型的電腦，並創辦了公司。史泰博公司的創始人湯姆斯坦伯格（TomStemberg）曾經親自探訪小客戶，並扮成採購員去調查那些未被滿足的需求。為了取得突破性的創新，藍圖公司將工作重心放到了市場上。它還做了人口統計、社會地位調查、對需求分類以及研究之前的購買行為等工作，並通過這些工作來了解客戶。
更高層次的效益。藍圖公司認為客戶的效益可以分為兩種類型：功能型和情感型。以捷藍航空公司為例，該公司功能型的客戶效益包括準點到達和出發、直達航班以及可選的航班時間等。而該公司情感型的客戶效益包括愉悅感、舒適性以及心境的安寧（即盡量不受到打擾）。你是否曾經有過非常急迫地想要嘗試新產品，卻對產品功能方面的缺陷感到十分失望的經歷？或者發現一款產品十分實用，但使用時並沒有令你興奮或者激發你的想象力的失望？而藍圖公司在同時提供功能型和情感型客戶效益方面都做得十分成功。
本文摘自《十億美元的藍圖》
這本《十億美元的藍圖(讓企業極速成長的七個秘訣)》由大衛 G-湯姆森所著，分為3個綜合部分，將告訴你如何形成突破性的價值主張、創造指數級收入增長和抓住機遇，以爭取指數級回報。其中，在公司成長中最寶貴和獨特的是創造指數級收入增長。更重要的是，本書提供了切實可行的指導方針，作為管理者，你可以使用該指導方針逐年提高公司業績。雖然這本書建立在定量例證之上，但它也提供了精辟的分析以及許多藍圖公司領導者的個人故事。《《十億美元的藍圖(讓企業極速成長的七個秘訣)》》既以事實為依據，又極具可操作性，同時還包含新的研究成果，提供了基於成功商業建設的寶貴見解。採納並實施其中一個或多個要素將最大限度地促進個人和公司團隊的發展。實施所有7個要素將使你的公司實現前所未有的指數級成長。