宅在家裡尋找獨特的價值

　　並非所有的藍圖公司都是低價和低成本的大型連鎖商店，還有一些藍圖公司主張立足於用高價實現高利潤。

　　家居市場的產品各異，從廚具到亞麻制品和燈具。盡管，折扣店和百貨商店儲備了各色價格更低的貨品，但是，一些專賣店卻瞄準了高消費市場，那個市場的客戶渴望得到非同尋常、別具特色以及獨一無二的高質量產品。

　　有這樣的一家公司威廉姆–索諾瑪，它已成為家居的代名詞，旗下公司包括PotteryBarn、PotteryBarnkids、WestElm，以及HoldEverything等子品牌。威廉姆–索諾瑪主席霍華德萊斯特（HowardLester）向我們講述了一段美國生意史：

　　要想了解專賣店行業，你需要回顧一下歷史。在20世紀四五十年代，美國建設了高速公路系統，這使得購物中心得以發展。開發商想出一個主意，將大型百貨商店作為主承租方，在其中央留出空間給專賣店。隨著百貨商店與房地產行業一起向全國範圍的擴張，他們開始細化自己的經營。時間一久，那些專賣店零售商開始針對百貨商店商品種類不足來選擇產品門類進行經營。這就發掘出了一個巨大的市場縫隙的商機—鞋類、服裝以及家居產品，等等。

　　1978年，萊斯特開始尋找機會，他註意到全國性的廚具零售商尚未出現。“當時約有7000家小型炊具店，”萊斯特回憶道，“威廉姆–索諾瑪定義了服務高品位的時尚店。我們希望將店鋪設在購物中心的女式時裝店旁邊而不是食品區旁邊，還要與瞄準追求高品位生活方式的富裕顧客的大品牌聯繫在一起，這樣做讓我看到成為大品牌的機會。

　　萊斯特明白，他必須加快腳步。他認為如果可以在正確的位置開設50家店鋪，那麼沒有誰會趕得上威廉姆–索諾瑪。之後，作為威廉姆–索諾瑪成長戰略的一部分，公司從GAP公司那里收購了PotteryBarn。一如既往，威廉姆–索諾瑪團隊重新界定了PotteryBarn的市場縫隙。那時，PotteryBarn服務的對象是首次置業的城市購房者。“我們完全重新定義了PotteryBarn，”萊斯特解釋道，“首先修改了產品手冊，之後重新設計了店鋪，店里產品的風格也完全統一，而不是一系列彼此不搭配的商品。我們試著為產品制定一套品質標準，來迎合中端市場年輕消費者的想象力—他們渴望有品位的生活。我們是第一家將時尚帶入家庭的商家。這種新穎的環境以及對商業中心的房地產的有效利用說明我們壯大起來。”

　　萊斯特認為，在未來，專賣店業的利基市場將不會再有20世紀六七十年代那樣的增長速度。興起於20世紀50年代、繁盛於20世紀七八十年代的增長趨勢在放緩。一部分原因在於，今天進入的門檻越來越高。“在早期，零售商可以在世界各地採購商品，然後將進口商品組合在一起銷售，”他強調，“而當品類殺手出現時，你再也不能銷售外貿商品了。”為了使自己與衆不同，威廉姆–索諾瑪和其他利基市場商家必須自主設計產品並控制產品的分銷渠道，這使他們可以向市場自主定價商品。萊斯特還分享了他控制供應鏈的心得。“例如，”他說，“在PotteryBarn，我們自己設計所有商品，保證了產品品質，因為我們剔除了中間商。另外，我們將2/3的制造工作放在了海外。這並非僅為了節省成本，而是因為這是生產產品的最好地點。如果我們需要，我們就去歐洲。否則，我們就在國內生產炊具。”

　　與品類殺手一樣，技術在利基家居市場商家的分銷和供應鏈管理中起到了重要的作用。“如果你能將庫存減少20%，或是將制造時間削減60天，將會是巨大的進步。”萊斯特說道。

　　盡管品類殺手尚未踏向海外，但是萊斯特也認為專賣零售商在國際上擁有巨大的機會。“倫敦正在建設兩家美式租賃形式的大型購物中心，”他解釋道，“美國的房產投資信託將把目光投向國外，還要向這些商業中心引入美式租賃，屆時會引入美國的零售商作為承租方。”當然，國際市場也存在著風險。萊斯特認為，我們在風土人情方面還有很多地方需要學習，因為這些國家並未像美國那樣擁有如此廣泛的中產階層。

本文摘自《十億美元的藍圖》

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　　《《十億美元的藍圖(讓企業極速成長的七個秘訣)》》既以事實為依據，又極具可操作性，同時還包含新的研究成果，提供了基於成功商業建設的寶貴見解。採納並實施其中一個或多個要素將最大限度地促進個人和公司團隊的發展。實施所有7個要素將使你的公司實現前所未有的指數級成長。