社會化媒體VS創新社區

　　你大概聽到過類似這樣的話：“我們需要在微博上有更多的粉絲”，或者“我們的CEO想在微博上有更多的粉絲”。作為一個市場人，我們應該怎麼做呢?

　　我們面臨的挑戰不僅僅是要教育自己，還要教育週圍的人。事實是：企業社會化媒體上的成功不能僅僅用粉絲的多寡來衡量。

　　相反，你應當跟蹤有多少粉絲最終購買了你們的產品或服務。正如管理大師彼得-德魯克所說：“一個生意只有一個有效的目的，那就是創造顧客……顧客是一個生意產生並存在的基础。”社會化媒體是一個渠道，不是一項戰略。

　　微博和其他的平台不能僅僅因為它們存在而被使用。相反，應當根據業務的具體情況來判斷是否使用它們。

　　高管可能了解社會化媒體如此強大的原因——能夠放大口碑效應，但談到如何駕馭社會化媒體的影響力，他們就顯得有些丈二和尚摸不著頭腦了。盡管企業紛紛積極開設官方的微博和博客，但真正了解社會化媒體究竟是如何與消費者互動，並借此拓展產品和品牌認知度、提升銷售和盈利、激發顧客忠誠度的企業卻是少之又少。

　　為什麼對許多高管（尤其是非營銷部門的高管）而言，社會化媒體仍是一團迷霧，這裡面有兩個相互關聯的原因。首先，源自社會化媒體的朦胧本性。盡管誰都知道消費者越來越喜歡在線讨論產品和品牌，尋求相關建議，並互相提供建議，但企業究竟可以在何處及如何影響這些對話卻不清楚。畢竟這些對話橫跨各式各樣、不斷增加的平台，出現在多元且分散的群體之間，可能是以極快的速度發生，也可能花費好幾個月醞釀。其次，沒有一個適合且統一的指標來衡量社會化媒體對營銷的影響，因此企業要把大量資源（不管是財力還是人力）投在一項收效尚不明確的專案上，實在很難說得過去。

　　中國一家航空公司曾經做過一個實驗，找了最漂亮的100位空姐開微博。當時確實有一點小轟動，很多年輕的男性都去“粉”這些空姐，指望這些空姐跟他互動。但是航空公司並沒有把服務質量提高，你坐它的航班一樣會延遲，不得不在機舱等很長時間，還是會被怠慢。而人們會不斷把這些憤怒在互聯網上發佈，再多空姐有什麼用？這家航空公司的形象並沒有因此發生質的變化。企業的組織如果不能做一個再造，問題還是會凸顯。今天的組織是一個樹狀結構，市場營銷是市場營銷的人，人力資源是人力資源的人，各管一堆事。越大的企業做微博，效果越差。他們去做營銷沒有特別大的用處，必須打通前端和後端的循環，信息流和資金流整合才有可能。

　　最理想的讨論方向是社會化媒體有助於提高生產力。近期，弗雷斯特（Forrester）研究公司發佈的報告稱，大多數接受調查的員工認為社會化媒體令自己效率更高。然而，CEO覺得，社會化技術之下的過度交談和人們在相關媒體中展現出的“娛樂精神”可能會降低員工的生產力。而且，這種潛在風險不僅僅存在於那些“Y世代”的新手員工身上——社會化網路用戶的平均年齡為37歲。

　　如果繼續進行生產力的讨論，可能會為CEO和社會化媒體專家兩方都帶來不利。在評估社會化媒體對生產力提高作用的過程中，不妨考慮一下手機、電子郵件會話等其他通信形式。難道每封郵件、每通電話都一定能提高生產力？當然不是。

　　事實上，社會化媒體有能力解決合作溝通之外的問題，例如戰略執行。數十年來，戰略執行問題始終存在於諸多企業董事會中，幾乎只有1/10的公司能有效解決。

　　戰略執行不佳的根源在於交流溝通不畅，最嚴重的後果可導致員工無視公司戰略，而管理層在戰略決策時也忽略員工的意見。

　　星巴克公司也有一個類似的專案，名為“星巴克創意”。在這個博客上，50位來自星巴克的代表與消費者持續保持溝通，處理消費者提交的各種改進其工作的建議。這些代表們會對創意進行評判，並充分運用那些最好的點子。比如，防止燙手的橡膠圈杯套等，就來自網友的建議。為了確保在網路上保持統一的形象，星巴克只開設了一個Twitter帳戶，但可以實時與100多萬個追隨者溝通。

本文摘自《社會化企業》

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　　 社會化媒體的企業級應用剛剛起步，一方面還存在著諸多問題，另一方面也迎來了全新的發展機遇。毫無疑問，研究社會化媒體能夠讓企業從關註“術”向關註“道”轉變，這也是把握社會化媒體未來的關鍵。但在社會化媒體的應用上，大多數企業出現了仍然在用既往的思維、原來的組織架構，甚至是不變的企業文化給予應對等諸多問題，並為此造成了不良後果。本書從變革、創新、營銷、風險控制、組織架構、客戶關係、溝通方式、企業文化八個方面對此給予了系統梳理和認真思考，試圖為已從事及意欲進行社會化媒體企業級應用的企業提供一些說明。