創造並維持指數級收入增長
指數級收入增長是藍圖公司一個明顯的特徵。創造並維持指數級收入增長通常是經營一家企業最難的工作。要尋找懂得如何花錢的優秀團隊和投資者並不難，而開拓市場、培養客戶和建立合作者聯盟才是極具挑戰性的工作。當我們審視藍圖公司來尋找其高收入的共同要素時，我們確定了下面3點：
1.藍圖公司搶占了高速增長的細分市場。這些細分市場存在於成熟行業和新興行業。閱覽全書我們可以發現：在市場上，不成比例的規律又一次得到了驗證。超過2/3的藍圖公司佔據了其所有行業1/3的席位。居前三位的行業是專賣店行業、財產及意外傷害保險業和保健設施行業。與主流觀點相左，包含藍圖公司數量最多的行業並不是技術行業。在第3章中，我們會了解到為什麼服務性行業能造就數量最多的藍圖公司。
2.要實現藍圖公司的指數級收入增長，就要求藍圖公司與其最佳客戶中的某個特殊群體建立深厚的關係，我們將這個特殊的群體稱為大客戶。大客戶通常是那些規模龐大、受社會尊敬、聪明的公司，它們能讓前途光明的藍圖公司收入逐步增加。大客戶說明年輕的公司定義其產品、價值主張。當藍圖公司發行了債券之後，大客戶再通過大量購買藍圖公司的產品和服務，說明其實現指數級收入增長。它們遠不只是重要客戶，由於大客戶在同行中進行推銷，因此它們成為藍圖公司銷售力量的擴展主體。
3.研究藍圖公司的結果表明，大客戶給藍圖公司帶來的指數級收入增長是藍圖公司指數級收入增長的潛在動力。在第4章我們將能看到，公司沒辦法通過每年贏得足夠的新客戶來創造指數級收入增長，所以這類增長必須從現有客戶開始。因此，藍圖公司通過在整個客戶關係生命週期中將每個客戶收入最大化，盡早地開始並持續一個很長的時期。
當藍圖公司規模尚小時，它們需要得到大客戶的說明來進入一個新市場，並贏得大客戶的信任。盡管與大客戶結為同盟很難實現，但還有很多公司在早期就與之結為同盟，並利用其槓桿作用實現了10億美元的收入。我們稱這類不對稱的同盟關係為大哥—小弟聯盟，創新性行業尤其註重實施這一關鍵要素。
如果你要弄清是哪條生產線成就了大量的藍圖公司，可別指望著在這條生產線上會找到與路由器、網線、高速芯片、調制解調器或是硬盤等有關的公司。相反，你很可能看到的名字卻是Olivier、Absolu、Duraclear，更別提Ruffoni、Krups和JardinPotager這些品牌的身影。
上述名字哪類屬於高科技設備？事實上，它們都不是。這些公司僅僅是擁有27億美元銷售額的零售巨頭威廉姆–索諾瑪公司旗下的烹饪及家用器皿品牌，而威廉姆–索諾瑪公司是排名第204位的藍圖公司。
緣何鍋碗瓢盆這些廚房用品能夠比高科技通信革命中的部件更能代表藍圖公司的形象呢？
我們對此也很驚訝。當我們按行業考察藍圖公司的總量時，專賣行業的數量遙遙領先，總共18家；財產及意外傷害保險業位居第2位，共有15家公司；通信服務業—互聯網並未名列前茅。換言之，互聯網在經歷了過去10年的炒作後，根本不像人們想象的那樣，催生出衆多的藍圖公司。
如此之多的藍圖公司在這些意料之外的行業中崛起，這其中定有一些值得汲取的經驗，如市場結構、共性的成功模式、跨行業技能的應用，不一而足。為了找到這些經驗，我們採訪了居首的藍圖行業中藍圖公司領導者。
美國的服務業在藍圖公司的成長歷史上曾多次展現出了優異的業績。
這本《十億美元的藍圖(讓企業極速成長的七個秘訣)》由大衛 G-湯姆森所著，分為3個綜合部分，將告訴你如何形成突破性的價值主張、創造指數級收入增長和抓住機遇，以爭取指數級回報。其中，在公司成長中最寶貴和獨特的是創造指數級收入增長。更重要的是，本書提供了切實可行的指導方針，作為管理者，你可以使用該指導方針逐年提高公司業績。雖然這本書建立在定量例證之上，但它也提供了精辟的分析以及許多藍圖公司領導者的個人故事。
《《十億美元的藍圖(讓企業極速成長的七個秘訣)》》既以事實為依據，又極具可操作性，同時還包含新的研究成果，提供了基於成功商業建設的寶貴見解。採納並實施其中一個或多個要素將最大限度地促進個人和公司團隊的發展。實施所有7個要素將使你的公司實現前所未有的指數級成長。
1.藍圖公司搶占了高速增長的細分市場。這些細分市場存在於成熟行業和新興行業。閱覽全書我們可以發現：在市場上，不成比例的規律又一次得到了驗證。超過2/3的藍圖公司佔據了其所有行業1/3的席位。居前三位的行業是專賣店行業、財產及意外傷害保險業和保健設施行業。與主流觀點相左，包含藍圖公司數量最多的行業並不是技術行業。在第3章中，我們會了解到為什麼服務性行業能造就數量最多的藍圖公司。
2.要實現藍圖公司的指數級收入增長，就要求藍圖公司與其最佳客戶中的某個特殊群體建立深厚的關係，我們將這個特殊的群體稱為大客戶。大客戶通常是那些規模龐大、受社會尊敬、聪明的公司，它們能讓前途光明的藍圖公司收入逐步增加。大客戶說明年輕的公司定義其產品、價值主張。當藍圖公司發行了債券之後，大客戶再通過大量購買藍圖公司的產品和服務，說明其實現指數級收入增長。它們遠不只是重要客戶，由於大客戶在同行中進行推銷，因此它們成為藍圖公司銷售力量的擴展主體。
3.研究藍圖公司的結果表明，大客戶給藍圖公司帶來的指數級收入增長是藍圖公司指數級收入增長的潛在動力。在第4章我們將能看到，公司沒辦法通過每年贏得足夠的新客戶來創造指數級收入增長，所以這類增長必須從現有客戶開始。因此，藍圖公司通過在整個客戶關係生命週期中將每個客戶收入最大化，盡早地開始並持續一個很長的時期。
當藍圖公司規模尚小時，它們需要得到大客戶的說明來進入一個新市場，並贏得大客戶的信任。盡管與大客戶結為同盟很難實現，但還有很多公司在早期就與之結為同盟，並利用其槓桿作用實現了10億美元的收入。我們稱這類不對稱的同盟關係為大哥—小弟聯盟，創新性行業尤其註重實施這一關鍵要素。
如果你要弄清是哪條生產線成就了大量的藍圖公司，可別指望著在這條生產線上會找到與路由器、網線、高速芯片、調制解調器或是硬盤等有關的公司。相反，你很可能看到的名字卻是Olivier、Absolu、Duraclear，更別提Ruffoni、Krups和JardinPotager這些品牌的身影。
上述名字哪類屬於高科技設備？事實上，它們都不是。這些公司僅僅是擁有27億美元銷售額的零售巨頭威廉姆–索諾瑪公司旗下的烹饪及家用器皿品牌，而威廉姆–索諾瑪公司是排名第204位的藍圖公司。
緣何鍋碗瓢盆這些廚房用品能夠比高科技通信革命中的部件更能代表藍圖公司的形象呢？
我們對此也很驚訝。當我們按行業考察藍圖公司的總量時，專賣行業的數量遙遙領先，總共18家；財產及意外傷害保險業位居第2位，共有15家公司；通信服務業—互聯網並未名列前茅。換言之，互聯網在經歷了過去10年的炒作後，根本不像人們想象的那樣，催生出衆多的藍圖公司。
如此之多的藍圖公司在這些意料之外的行業中崛起，這其中定有一些值得汲取的經驗，如市場結構、共性的成功模式、跨行業技能的應用，不一而足。為了找到這些經驗，我們採訪了居首的藍圖行業中藍圖公司領導者。
美國的服務業在藍圖公司的成長歷史上曾多次展現出了優異的業績。
本文摘自《十億美元的藍圖》
這本《十億美元的藍圖(讓企業極速成長的七個秘訣)》由大衛 G-湯姆森所著，分為3個綜合部分，將告訴你如何形成突破性的價值主張、創造指數級收入增長和抓住機遇，以爭取指數級回報。其中，在公司成長中最寶貴和獨特的是創造指數級收入增長。更重要的是，本書提供了切實可行的指導方針，作為管理者，你可以使用該指導方針逐年提高公司業績。雖然這本書建立在定量例證之上，但它也提供了精辟的分析以及許多藍圖公司領導者的個人故事。《《十億美元的藍圖(讓企業極速成長的七個秘訣)》》既以事實為依據，又極具可操作性，同時還包含新的研究成果，提供了基於成功商業建設的寶貴見解。採納並實施其中一個或多個要素將最大限度地促進個人和公司團隊的發展。實施所有7個要素將使你的公司實現前所未有的指數級成長。