對收集的數據進行盤整和分析（7）

　　當然，也有一些公司在業績模型建立後馬上使用它來評估企業的業績表現，發現該模型非常有用。在本書的第11章，我們將會讨論業績梯隊模型如何改變企業的業績管理流程，以及如何能從業績梯隊模型中獲取最大的價值。

　　E公司的業績梯隊模型是被普遍使用且具有代表性的例子，在本書最後所附的工具1中展示了該公司實際使用的業績梯隊模型。希望你能仔細觀察第一頁最上面所列的每一層級描述中關於工作價值觀的轉變部分，該模型從第一列至第四列所列的內容都是極具代表性的經典實例。

　　經驗教訓

　　即使企業的人力資源部門還沒準備好將業績梯隊模型付諸實施，企業的經營管理層也應該採用業績梯隊模型來指導企業的運營管理。

　　企業內擔當運營角色的領導者傾向於馬上把握業績梯隊模型的價值，立刻將其付諸實施，用於企業的業績管理、繼任者計劃、組織發展以及下屬輔導。例如，我們在前面講過的那家軟體公司，也就是在業績梯隊模型第四列中列出層級轉變中不恰當表現的那家公司，其軟體工程部的領導將建立的相關業績衡量標準馬上投入使用，盡管對實施標準仍存有疑慮，但還是比人力資源部的預計實施時間提前了。

　　由於企業首席執行官的職位只有一個，並且該職位對任職者的能力有特殊的要求，因此我通常不為該職位制定業績衡量標準，而且企業也未對此提出要求。相對來說，對於首席執行官這個獨特的職位，提出一個獨特的定義似乎更有意義，正因為如此，所以我們在工具1中並沒有涉及企業總經理這一層級。雖然未對首席執行官設定相關的業績衡量標準，我們還是需要對其業績進行清楚的定義。

　　在接下來的7章里，我們將一一讨論企業的每一層級應該實現什麼樣的業績，我們將從企業的首席執行官談起，然後按照業績梯隊的模型逐級向下讨論。每一章都對該層級所要實現的業績做了具體的定義，同時也指出了上一層級應該為下一層級提供什麼樣的資源才能促使下一層級成功。建議你在構建業績梯隊模型各層級業績衡量標準之前，能夠仔細閱讀本書的每一章節。

本文摘自《業績梯隊》

---

　　 任何組織或企業的領導，都會犯同樣一個巨大的錯誤，那就是：權力使用不當，越俎代庖。領導者常常花費大量的時間親自處理當下所面臨的問題，卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃，也不願花時間在自己員工的發展與培養上。針對這一問題，《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決了這一根深蒂固、長期存在的問題，保證了企業長期和短期經營的成功。面向企業，本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義了不同層級應當達成的業績，讨論了每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須向後者傳遞的內容。