責任和成熟度

　　很多人相信，責任感是成熟化的結果。其實，應該說是責任感推動人們逐漸成熟。富有責任感的人無論年齡大小，都是成熟的。

　　在“對誰負責”的維度上，成熟往往與接受對別人的責任聯繫起來。每個人生下來都是只為自己負責，而且直到兩歲，對世界的觀察還是“以自己為中心”的。然而，當我們陶醉於萬物皆備於我的良好感覺時，我們聽到了一句恐怖的話：“別動，那是你妹妹的。”到了兩歲，人們開始對“對別人的責任”這種想法認真起來。責任感開始慢慢地建立。我們對兄弟姐妹、父母、朋友、家庭和屬於自己的東西開始承擔責任。隨著我們長大，我們需要負責任的名單也越來越長。其中有更多的朋友、有橄榄球隊或足球隊、有學校或宗教組織，然後還有工作、配偶、孩子、嶽父母、志願者組織和社區。

　　不幸的是，新的責任增加了，舊的卻並沒有減少，即使是那些最早的對自己的責任感也必須維持。成熟的人當然也應該對自己負責，我們當然得關心自己的工作和人際關係狀況。

　　一段時間以後，我們發現，各個不同的責任之間也會有沖突。我們對別人的責任常常互相沖突，或者與對自己的責任沖突。為了完成一個重要的專案，我們會工作到很晚，即使我們想去健身房鍛煉身體，或者希望和家人待在一起。

　　你有沒有想過，自己的責任感是否太強了？或者說，自己對太多的人承擔了責任。其實，與你有同感的人大有人在。只有讓別人多承擔一些責任，授權給別人，自己的擔子才會變得輕鬆一些。有一個女強人，她在公司里擔任領導，同時又是一個可愛的妻子和四個孩子的母親，她非常熱心地參加家長老師聯誼會的活動。但是，除非她真是為了死後在墓志銘上有一段不同尋常的描述，要不然她完全可以授權給別人做這些事。她如果能在接受責任的同時分一些任務給別人，就會覺得更加輕鬆。

　　對一些“超級管理者”來說，我們同樣會給出這些建議。記住，當你承擔新責任的時候，應試著卸掉一些舊的責任。這並不意味著讓你完全不管，而是指你應該讓手下承擔你原來的責任，自己則去獲得新的責任。

　　在美國東海岸有一家制造業公司，他的董事長在一份報告中這樣描述自己忙亂的一天。有人問：“對這件事，首席財務官如何說？”他回答說：“我就是首席財務官。”“你的首席信息官如何說？”“我就是首席信息官。”這家公司的資金雖然已達到3000萬美元，可這個非常有責任感、非常投入的公司第二代領導人，仍然在做自己加入公司時就做的所有工作。我們給他的建議是：“你應該學會培養你的下屬，並把工作分派給他們。”

　　你認識多少在培養別人或者在有效授權上存在困難的人？這些技巧和設立人生目標、分清主次一樣，都是一個有很好責任感的人應該具備的。

　　人們同樣會在“為什麼負責”這方面變得逐漸成熟。人在孩提時代，總是按照別人說的去做，或者模仿別人的行為。當我們長大並學會了評估環境、作決定和解決問題之後，我們就有了更大的潛力為結果負責，就有了變得更加主動的技巧和洞察力。

　　本書將要探讨的內容包括：我們所承擔的責任和我們的評估能力（也就是自我意識能力，觀察能力，解讀我們所看、所聽和所感的能力），與我們的感覺和行為密切相關的決斷能力、做事能力之間的關係。從某些方面來說，我們接受的任務或者我們被期待的表現都會涉及一些不確定因素和判斷，它們不可能通過簡單的按部就班的方式去完成。

　　工作（當然也包括生活）的挑戰在於克服困難以達到目的。它需要耐力、洞察力和判斷力。領導者的成功在於把任務交給那些敢於承擔責任的人。而願意挑起重擔、去完成目標明確但方法不明確的任務的人，正是我們通常所說的敢於負責任的人。

本文摘自《責任制造結果》

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　　 為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。
　　為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。