同類相吸：讓志同道合的人走到一起

　　核心價值觀能夠推動公司的戰略和決定，能成為它們成功的主要決定因素。但是它們並不是判斷一個公司成功與否的唯一標準。還有一些其他的標準-真實的或虛構的，長期的或短期的，在影響著人們是否會對一個特定的公司承擔責任。

　　大多數人都相信，就某種意義而言，一個人或者一個公司的行為是其價值觀的反映。人類有通過別人的行為了解其內心動機的強烈傾向。

　　雖然揣測別人的價值觀或者意圖往往徒勞無益，但人們總是習慣於此。雇員們常常通過公司的行為來揣測它的價值觀，而他們得出的結論往往要讓大多數企業家們感到驚訝。

　　一位容易興奮的企業家在讨論中很難控制自己。當她對一個觀點很感興趣時，她常常不顧別人正在談話而插進來。盡管她的團隊成員對其智力、洞察力和領導力有很高的贊譽，但同時他們也說：“她並不真正在乎我們要說的話，因為她常常插話進來。”當然，她的做法是有問題，但團隊成員對原因的分析卻並不正確。

　　後來，這位企業家接受了一些小組讨論方面的培訓，懂得了一些規則（如一次只談一個話題等）。於是，她就不再插話了，而且也表現出尊重同事的意見的樣子，所以她的同事也認為她真的變了。

　　作為戰略規劃過程的一部分，我們經常要讓人們清楚地表明他們的價值觀，以對他們希望保留、改變或摒棄哪些價值觀做出靈活的判斷。這既包括影響戰略的核心價值，也包括人們信奉的、影響日常決定和行為的其他價值。

　　一旦價值觀被清楚地界定並達成了一致，你就可以知道哪些行為支援價值觀，而哪些是與價值觀相悖的。負責任的管理者能夠反思自己的行為，並開始為在公司內形成一致的價值觀而工作。

　　在美國富達投資公司（AmericanFidelity）--一家成功的中等規模的保險公司，高級管理者努力地工作，以清楚地界定他們的價值觀和他們需要的文化。他們制訂個人行動計劃，以對行動做出相應的承諾，當然這些行動都建立在衆人所期望的新的文化價值觀基础上。這些計劃在制訂的時候，就考慮到了個人的差異性。一些經理人從小的任務和承諾開始，經過一段時間，完成了激動人心的大任務。也許最有勇氣的承諾和個人力量的最大延伸是公司總裁和首席執行官在一天的時間裡分別提升幾位分公司經理為分公司總裁，還向他們賦予了權力，減少了控制的層級，並聲明：“我們要賦予工作人員權力，我們要珍視創造力和責任感。”

　　經常出現的情況是，一些公司常常聲稱贊成某些價值觀，但從他們的行為表現，你很難看到這些價值觀的存在。其實這欺騙不了任何人。員工們傾向於相信你的所作所為，而不是你的言語。當你真正地堅持一種價值觀和文化，你會很容易地發現，人們會選擇對你的組織負責。

本文摘自《責任制造結果》

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　　 為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。
　　為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。