學習和研究
2008年之後，諾基亞一直在社會化媒體企業應用領域積極尋找可供學習的案例或者來自專業人士的研究支撐，但結果多少有些令人失望。雖然國內企業既有加多寶集團依靠社會化媒體一夜成名的正面事例，也有萬科老總博客不慎失言的反面教材，但似乎都缺乏可以深入挖掘的內涵。而在與專業的公關公司、咨詢公司以及業內一線專家的溝通中，諾基亞也感到社會化媒體“被營銷”、“被工具”的傾向過於強烈，這對仍兼具“社交屬性”和“文化屬性”等特性的社會化媒體而言未免片面。更為困惑的是，很多社會化媒體服務公司對企業運營、管理、溝通缺乏“感覺”，其所擅長的僅僅限於傳播，而不是管理的視角。
既然沒有現成的方法可以直接複製，諾基亞決定開始自己嘗試。有一點非常值得慶幸，諾基亞總部有很多經驗可以直接拿來學習和分享。
此時，諾基亞面臨由終端制造商向以解決方案為中心的互聯網公司的轉型，從技術主導轉變為真正的以消費者為主導，這一切要求諾基亞必須真正意義上適應互聯網帶來的一切變化，同時讓利益相關者知曉、理解這種轉型，並與之和諧相處。無疑，建構這一社區，營造溝通的平台非社會化媒體莫屬。
這其中有兩點認識，諾基亞是十分清晰的：一切企業行為都必須始終與其戰略保持高度一致；社會化媒體絕不僅僅是一種營銷工具，它給企業帶來的變化一定是革命性的。
此後，諾基亞在社會化媒體應用上逐步加快了腳步。
2008年，諾基亞綠色大樓落成，公司開始嘗試著以社會化媒體給予傳播。
在諾基亞的推動下，史上首個平民互聯網百萬富翁誕生，華語圈首部多線互動式手機小說《我讀過你的郵件》正式發佈，“全互動網路演唱會”的舉辦引發網民熱捧……
社會化媒體的企業級應用剛剛起步，一方面還存在著諸多問題，另一方面也迎來了全新的發展機遇。毫無疑問，研究社會化媒體能夠讓企業從關註“術”向關註“道”轉變，這也是把握社會化媒體未來的關鍵。但在社會化媒體的應用上，大多數企業出現了仍然在用既往的思維、原來的組織架構，甚至是不變的企業文化給予應對等諸多問題，並為此造成了不良後果。本書從變革、創新、營銷、風險控制、組織架構、客戶關係、溝通方式、企業文化八個方面對此給予了系統梳理和認真思考，試圖為已從事及意欲進行社會化媒體企業級應用的企業提供一些說明。
既然沒有現成的方法可以直接複製，諾基亞決定開始自己嘗試。有一點非常值得慶幸，諾基亞總部有很多經驗可以直接拿來學習和分享。
此時，諾基亞面臨由終端制造商向以解決方案為中心的互聯網公司的轉型，從技術主導轉變為真正的以消費者為主導，這一切要求諾基亞必須真正意義上適應互聯網帶來的一切變化，同時讓利益相關者知曉、理解這種轉型，並與之和諧相處。無疑，建構這一社區，營造溝通的平台非社會化媒體莫屬。
這其中有兩點認識，諾基亞是十分清晰的：一切企業行為都必須始終與其戰略保持高度一致；社會化媒體絕不僅僅是一種營銷工具，它給企業帶來的變化一定是革命性的。
此後，諾基亞在社會化媒體應用上逐步加快了腳步。
2008年，諾基亞綠色大樓落成，公司開始嘗試著以社會化媒體給予傳播。
在諾基亞的推動下，史上首個平民互聯網百萬富翁誕生，華語圈首部多線互動式手機小說《我讀過你的郵件》正式發佈，“全互動網路演唱會”的舉辦引發網民熱捧……
本文摘自《社會化企業》
社會化媒體的企業級應用剛剛起步，一方面還存在著諸多問題，另一方面也迎來了全新的發展機遇。毫無疑問，研究社會化媒體能夠讓企業從關註“術”向關註“道”轉變，這也是把握社會化媒體未來的關鍵。但在社會化媒體的應用上，大多數企業出現了仍然在用既往的思維、原來的組織架構，甚至是不變的企業文化給予應對等諸多問題，並為此造成了不良後果。本書從變革、創新、營銷、風險控制、組織架構、客戶關係、溝通方式、企業文化八個方面對此給予了系統梳理和認真思考，試圖為已從事及意欲進行社會化媒體企業級應用的企業提供一些說明。