樂觀主義的關鍵作用
與責任感相關、決定成功的另一個重要因素是樂觀主義。賓夕法尼亞大學心理學教授馬丁-塞利格曼（MartinSeligman）通過自己設計的一種儀器測量發現，樂觀主義是決定人們在學校、運動場和某項特定工作上能獲得多大成功的一個重要因素。他通過“樂觀測試”成功地預測了推銷員的成敗。塞利格曼發現，當遭遇失敗時，樂觀的推銷員大多將這一失敗歸因於他們能夠控制的因素上，而不是將其推卸到某些天生難以克服的弱點上。樂觀主義在很大程度上源自於人控制週圍環境的力量、對自己影響事情發展變化的信心以及對自己生活的信心。
當樂觀者成功時，他們喜歡把原因歸結於一些長久的東西，如行為特徵、能力或者個性；而悲觀者總把成功解釋成機會、特定的條件、感覺、情緒或者努力。樂觀者的自信具有自我促進作用，這使得他們持續不斷地思考並嘗試解決問題。缺乏自信也有連帶效果，一個對自己的電話銷售缺乏自信而不再打電話給顧客的人，從此也失去了獲得成功的可能性。
在大都會人壽保險公司（MetropolitanLife），塞利格曼用兩項實驗對申請從事銷售工作的人員進行了測試，一項是公司的標準測試考試，另一項是塞利格曼的樂觀測試。塞利格曼把註意力放在兩組人身上。一組人在標準測試中失敗了，但在樂觀測試中卻得分頗高。另一組人是通過了標準測試的悲觀主義者。進入到實際的銷售階段，超級樂觀的人第一年的銷售額就比悲觀者高出21%，到了第二年，更是超出57%。大都會人壽保險公司從此只雇用樂觀主義者。
對情商和樂觀主義的研究都堅定了我們對責任感所起的重要作用的看法，這對我們了解其更深入的意義也有所說明。
當人們自覺地認識到他們有力量控制自己對週圍世界的情感和行為反應，而且相信能夠改變那些妨礙他們成功的因素時，他們就可能更有責任感地行動。情商和樂觀都受責任感的驅動，越是情商高、情緒樂觀的人，就越可能負責任地行事。
為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。
為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。
當樂觀者成功時，他們喜歡把原因歸結於一些長久的東西，如行為特徵、能力或者個性；而悲觀者總把成功解釋成機會、特定的條件、感覺、情緒或者努力。樂觀者的自信具有自我促進作用，這使得他們持續不斷地思考並嘗試解決問題。缺乏自信也有連帶效果，一個對自己的電話銷售缺乏自信而不再打電話給顧客的人，從此也失去了獲得成功的可能性。
在大都會人壽保險公司（MetropolitanLife），塞利格曼用兩項實驗對申請從事銷售工作的人員進行了測試，一項是公司的標準測試考試，另一項是塞利格曼的樂觀測試。塞利格曼把註意力放在兩組人身上。一組人在標準測試中失敗了，但在樂觀測試中卻得分頗高。另一組人是通過了標準測試的悲觀主義者。進入到實際的銷售階段，超級樂觀的人第一年的銷售額就比悲觀者高出21%，到了第二年，更是超出57%。大都會人壽保險公司從此只雇用樂觀主義者。
對情商和樂觀主義的研究都堅定了我們對責任感所起的重要作用的看法，這對我們了解其更深入的意義也有所說明。
當人們自覺地認識到他們有力量控制自己對週圍世界的情感和行為反應，而且相信能夠改變那些妨礙他們成功的因素時，他們就可能更有責任感地行動。情商和樂觀都受責任感的驅動，越是情商高、情緒樂觀的人，就越可能負責任地行事。
本文摘自《責任制造結果》
為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。