學會獎勵制造結果的人（1）

　　回報和認可計劃的目標應該是激勵和維持好的表現。從技術上講，可以有內部和外部兩種方法。內部激勵來自於挑戰、有意義和工作的樂趣。本章的前幾部分重點談的是如何讓公司變得更有挑戰性、更有意義，激動人心而且樂趣無窮。在本節里，我們就把重點集中在外部激勵（錢、利益、榮譽）上。所有的激勵因素，尤其是回報，其目的都是為了在公司與為之工作的員工之間創造一種雙贏的局面。員工應該和公司同處一條船，這樣，如果公司勝利了，員工才會成功。這可以通過全面回報計劃或者基本薪酬和回報之上的其他激勵因素來達到。一般來說，回報制度是為了獎勵那些在一段時間內表現優異的人，或者是為了鼓勵他們留在公司積極地發展。然而，基本的回報制度卻不是本節關註的重點。相反，我們關註的是如何利用激勵制度，以激發出人們更加優異的表現。

　　激勵機制和可變的薪酬現在變得越來越流行。然而，對於那些過於急迫，想利用可變的薪酬提高公司業績的經理人來說，一個最大的危險在於：輕率地提供過於豐厚的激勵，而回避對公司進行艱苦的基础廣泛的改造工作。建立在業績基础上的豐厚獎勵並不是萬能藥。如果你的產品、服務、定位、戰略、促銷、渠道銷售和門店位置都不好，再豐厚的業績獎勵都無濟於事。

　　為鞏固成果，鼓勵優秀，這里有一些設計回報和認可制度的建議。

　　-設計回報制度是公司達成戰略協調的最後和最關鍵的一步。簡要說來，達成戰略協調一般有以下步驟。第一，設立組織的願景、價值觀、使命和戰略。第二，在組織結構設計時，按照為了實現戰略目標所分配的責任調配人員和設備。第三，建立信息、監督和控制體系。這些體系提供人們作決定時所必需的信息，以說明他們完成戰略，改進結果。然後，建立一個分配資源的系統以支援結構和計劃。最後，當這些都開始工作了，再建立一個廣泛的，以業績表現為基础的激勵制度。沒有前面的準備，員工們受到的激勵對他們的工作就幾乎沒有什麼控制力。員工在一個不成熟的、計劃得很糟糕的“以業績為基础”的回報制度下，通常會變得非常沮喪，他們的工作也會受到嚴重的負面影響。

　　-要小心，不要讓你的回報制度鼓勵了你不想見到的行為。例如，很多銷售計劃對帶來新顧客有回報，但對於保留老顧客卻沒有。這種以短期效益為重點的激勵制度傷害了那些銷售成本較高而且在盈利之前需要擁有大量的顧客才能彌補成本的業務（比如保險）。

　　-不要把所有的雞蛋都放在一個“大系統”的籃子里。把用來獎勵的錢省下來一點兒，以應付特殊情況和意料之外的獎賞，或者是為一個特定時間段的特定目標提供獎賞。大的、長期的制度面臨的一個問題就是變化。年初看起來還不錯的想法，到了10月份可能就不那麼棒了。

　　-定期改進回報制度，以保證它有充分的吸引力。一成不變的獎金制度會變成“背景”的一部分，大家會認為它是理所當然的。應該在年初宣佈獎金計劃，在年底前對計劃的價值和實行的方法進行總結。保持其足夠的彈性，隨實際的生意需要而調整，隔一段時間改變一下計劃，以保證它有充分的吸引力。

　　-回報制度的複雜性要與員工的知識水平相匹配。一般來說，越簡單越好。如果你的員工不懂得利潤是如何創造出來的，不懂得怎樣做才能提高或者降低利潤，那就不要以利潤作為考查和測評的標準。應先讓他們理解，然後再籌備回報制度。

　　-把對公司範圍的、個人的和團隊的回報結合起來，發揮最大的效果。記住，激勵制度的目的是創造良好的表現。對個人的回報對於某些任務和表現更加合適，如以個人為單位的銷售，而對團隊的回報對於諸如客戶服務、滿足訂單要求等行為比較合適。一般來說，目標是讓激勵制度的一部分與公司的整個表現聯繫起來。關鍵在於，除非個人或者團隊的表現說明了公司，否則就不值得獎勵。同樣，盡可能讓獎勵所需要的錢從員工自己的行為中獲取。也就是說，用他們值得獎勵的行為所帶來的利潤來獎勵他們。

本文摘自《責任制造結果》

---

　　 為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。
　　為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。