各章內容介紹（1）
這部分旨在為讀者介紹本書各章的內容。本書共分為兩部分，第一部分論述的是競爭，第二部分論述的是戰略。
第一部分 什麼是競爭？在第一部分中，我之所以從競爭開始講起，原因很簡單：如果沒有競爭，戰略就失去了必要性。競爭是一個殘酷的過程，考驗的是一個公司發現競爭優勢並保持競爭優勢的能力。在第一部分中，我們將闡述競爭過程中的各種因素，破除當前關於競爭以及競爭優勢的普遍性、誤導性的觀點，為在後面的章節中論述戰略做好重要的準備工作。
第一章 人們在什麼是競爭以及競爭過程的理解上存在誤區，從而引起了戰略失誤。最常見的誤區就是只有“爭做最好”才算得上競爭成功。這種思維十分符合人們的主觀認識，但具有很大的危害性，會導致競爭主體開展惡性競爭，導致零和結局。只有通過突出特色的競爭，一個組織才能獲得長期的卓越業績。
第二章 在本章我們將會了解到，競爭並不僅僅是對手之間圍繞著誰最終能夠獲得一單生意而展開的直接角逐，競爭還有更加廣泛的內涵。競爭是競爭主體為獲得贏利、獲得產業價值而展開的拉鋸戰。波特提出的著名的五力分析模型將有助於你分析各個產業都相似相通的影響競爭的因素。如果你要評估你的競爭環境，必須先進行這種分析。人們普遍認為，評判並宣稱一個產業是否有吸引力，就是五力分析模型的目的所在，但實際上這種看法是錯誤的。五力分析模型的意義在於說明你深入考察你所在產業的總體情況以及自身業績。
第三章 經理人很寬泛地使用競爭優勢這個詞，以至於它的含義日益狹隘，現在人們普遍認為競爭優勢指的是一個企業認為它所擅長的領域。而波特對競爭優勢的定義則比較嚴格，更多地是以經濟學為基础。如果競爭優勢得到了正確的理解，那麼它能夠使你充分理解你所創造的價值、如何創造價值（即價值鏈）與你的業績如何（即你的損益）之間的準確聯繫。人們普遍認為，競爭優勢就是你用來打敗對手的武器。在波特看來，競爭優勢的根本內涵在於創造價值，在於以不同於對手的方式創造價值。這樣來看，競爭優勢的內涵就是如何讓你的價值鏈與衆不同以及如何讓你的業績優於行業平均水平。
第二部分 回答的問題是什麼是戰略。你可以將任何計劃或者規劃稱為戰略，而且大多數人都是這樣使用戰略這個詞的。但是，一個優秀的戰略，也就是能夠為你帶來卓越業績的戰略則是另外一回事。寬泛地講，戰略就是你在競爭過程中的應對之道。具體來講，一個戰略是否行之有效，必須得通過五個基本的測試，也就是說必須滿足五個基本條件。
第四章 在競爭格局中佔據獨特的位置有什麼意義呢？答案是顯而易見的，從一個企業向其客戶提供的獨特的價值取向就可以看出來。實際上，這是戰略的第一個測試。但是波特提出的第二個測試既不是顯而易見的，也不符合人們的主觀感覺。只有當企業的活動不同於競爭對手的活動，獨特的價值取向才能轉化為有意義的戰略。競爭優勢源自企業活動，企業只有選擇與衆不同的活動才能創造競爭優勢。針對服務對象的具體情況而制定的具有針對性的價值鏈是戰略的第二個測試。
第五章 戰略的第三個測試也許是最困難的一個環節。進行取舍就意味著接受限制性條件，比如，為了更好地服務某些客戶而拒絕另一些客戶。當不同的選擇彼此無法協調、無法並存時，我們就需要有所取舍，有所為有所不為。由於一個成功的戰略將會吸引大批的效仿者，因此，必須作出一些讓對手難以模仿的抉擇。實際上，有些人認為競爭優勢根本無法長久地維持下去，必然消失在競爭對手的競相模仿過程中。波特在講述如何取舍時將會論證為什麼這種論調是錯誤的。適當取舍是戰略的經濟支柱，原因有二：首先，它們是導致競爭對手在價格與成本等方面存在差異的重要因素。其次，它們使得競爭對手很難在不損壞它們自身戰略的前提下模仿你的做法。
《競爭戰略論：一本書讀懂邁克爾-波特》權威解讀邁克爾-波特戰略和競爭思想的大成之作。作者是邁克爾-波特20多年的學術伙伴。競爭優勢、價值鏈、五力模型、產業結構、差異化、相對成本，想在競爭中建立並長期保持優勢，邁克爾-波特的競爭和戰略思想是必須掌握的。但是，並不是每一位有需要的人士都有充裕時間閱讀波特那麼多著作。此外，還有不少人對他的思想多有誤解。
作為波特的長期學術伙伴，《競爭戰略論：一本書讀懂邁克爾-波特》的作者瓊-瑪格麗塔通過最新的實例，整合了波特這些革命性的思想，並修正了以前對波特思想的一些錯誤理解，得到了波特的全面認可和支援。
第一部分 什麼是競爭？在第一部分中，我之所以從競爭開始講起，原因很簡單：如果沒有競爭，戰略就失去了必要性。競爭是一個殘酷的過程，考驗的是一個公司發現競爭優勢並保持競爭優勢的能力。在第一部分中，我們將闡述競爭過程中的各種因素，破除當前關於競爭以及競爭優勢的普遍性、誤導性的觀點，為在後面的章節中論述戰略做好重要的準備工作。
第一章 人們在什麼是競爭以及競爭過程的理解上存在誤區，從而引起了戰略失誤。最常見的誤區就是只有“爭做最好”才算得上競爭成功。這種思維十分符合人們的主觀認識，但具有很大的危害性，會導致競爭主體開展惡性競爭，導致零和結局。只有通過突出特色的競爭，一個組織才能獲得長期的卓越業績。
第二章 在本章我們將會了解到，競爭並不僅僅是對手之間圍繞著誰最終能夠獲得一單生意而展開的直接角逐，競爭還有更加廣泛的內涵。競爭是競爭主體為獲得贏利、獲得產業價值而展開的拉鋸戰。波特提出的著名的五力分析模型將有助於你分析各個產業都相似相通的影響競爭的因素。如果你要評估你的競爭環境，必須先進行這種分析。人們普遍認為，評判並宣稱一個產業是否有吸引力，就是五力分析模型的目的所在，但實際上這種看法是錯誤的。五力分析模型的意義在於說明你深入考察你所在產業的總體情況以及自身業績。
第三章 經理人很寬泛地使用競爭優勢這個詞，以至於它的含義日益狹隘，現在人們普遍認為競爭優勢指的是一個企業認為它所擅長的領域。而波特對競爭優勢的定義則比較嚴格，更多地是以經濟學為基础。如果競爭優勢得到了正確的理解，那麼它能夠使你充分理解你所創造的價值、如何創造價值（即價值鏈）與你的業績如何（即你的損益）之間的準確聯繫。人們普遍認為，競爭優勢就是你用來打敗對手的武器。在波特看來，競爭優勢的根本內涵在於創造價值，在於以不同於對手的方式創造價值。這樣來看，競爭優勢的內涵就是如何讓你的價值鏈與衆不同以及如何讓你的業績優於行業平均水平。
第二部分 回答的問題是什麼是戰略。你可以將任何計劃或者規劃稱為戰略，而且大多數人都是這樣使用戰略這個詞的。但是，一個優秀的戰略，也就是能夠為你帶來卓越業績的戰略則是另外一回事。寬泛地講，戰略就是你在競爭過程中的應對之道。具體來講，一個戰略是否行之有效，必須得通過五個基本的測試，也就是說必須滿足五個基本條件。
第四章 在競爭格局中佔據獨特的位置有什麼意義呢？答案是顯而易見的，從一個企業向其客戶提供的獨特的價值取向就可以看出來。實際上，這是戰略的第一個測試。但是波特提出的第二個測試既不是顯而易見的，也不符合人們的主觀感覺。只有當企業的活動不同於競爭對手的活動，獨特的價值取向才能轉化為有意義的戰略。競爭優勢源自企業活動，企業只有選擇與衆不同的活動才能創造競爭優勢。針對服務對象的具體情況而制定的具有針對性的價值鏈是戰略的第二個測試。
第五章 戰略的第三個測試也許是最困難的一個環節。進行取舍就意味著接受限制性條件，比如，為了更好地服務某些客戶而拒絕另一些客戶。當不同的選擇彼此無法協調、無法並存時，我們就需要有所取舍，有所為有所不為。由於一個成功的戰略將會吸引大批的效仿者，因此，必須作出一些讓對手難以模仿的抉擇。實際上，有些人認為競爭優勢根本無法長久地維持下去，必然消失在競爭對手的競相模仿過程中。波特在講述如何取舍時將會論證為什麼這種論調是錯誤的。適當取舍是戰略的經濟支柱，原因有二：首先，它們是導致競爭對手在價格與成本等方面存在差異的重要因素。其次，它們使得競爭對手很難在不損壞它們自身戰略的前提下模仿你的做法。
本文摘自《競爭戰略論》
《競爭戰略論：一本書讀懂邁克爾-波特》權威解讀邁克爾-波特戰略和競爭思想的大成之作。作者是邁克爾-波特20多年的學術伙伴。競爭優勢、價值鏈、五力模型、產業結構、差異化、相對成本，想在競爭中建立並長期保持優勢，邁克爾-波特的競爭和戰略思想是必須掌握的。但是，並不是每一位有需要的人士都有充裕時間閱讀波特那麼多著作。此外，還有不少人對他的思想多有誤解。作為波特的長期學術伙伴，《競爭戰略論：一本書讀懂邁克爾-波特》的作者瓊-瑪格麗塔通過最新的實例，整合了波特這些革命性的思想，並修正了以前對波特思想的一些錯誤理解，得到了波特的全面認可和支援。