為何一定要爭做最好？（2）

　　但是，這種思維方式的缺陷不僅僅局限於此。如果參與競爭的各方都遵循“最好”的競爭之道，那麼他們將會發現彼此之間難免出現撞車現象。一個產業內的所有人聽從同樣的建議，遵循同樣的策略。不同的公司採用單一標準來衡量彼此的做法與產品。（關於這一點，請參考下面的“勝人一籌絕非上策”一文。）為了爭做最好而競爭，將不可避免地會導致一種毀滅性的零和局面，誰也不會從中獲利。當多個公司提供的產品與服務雷同時，一家公司的收益就是以另一家公司的損失為基础的。只有你輸了，我才能贏。這就是“零和”的本質內容。

　　數十年來，這種“零和競爭”一直困擾著民航業。如果美國航空公司（AmericanAirlines）為了爭取旅客而在紐約到邁阿密的航班上提供免費用餐服務，那麼達美航空（Delta）也會被迫效仿，這樣一來，就導致兩家公司面臨的情形都會惡化，使它們背負更高的成本，但是誰都無法擅自提高自家的收費標準，而且其乘客數量及其滿座率最終也不會因為這個舉措而自動提高。每當一家公司採取某個舉措時，其競爭對手就會馬不停蹄地效仿它。所有人都在追逐同一個顧客，因此，彼此之間就會在各個方面展開殊死的角逐。

　　波特說，這種情況就是“競爭趨同”（competitiveconvergence）。長此以往，競爭對手之間的差異性就會相繼淡化，彼此之間的相似性也就日益顯著，價格將成為客戶進行決策的唯一依據，除此無他。這種現象廣泛存在於航空業、消費類電子產品以及個人電腦等領域，但個人電腦領域一個明顯的例外情況是蘋果公司，這個公司一直遵循著自己的節拍，在一條特立獨行的道路上不斷闊步前進。

　　千篇一律的競爭模式必然導致公司滑向價格競爭的深淵，而這種情況必然導致一損俱損，因為受損的不僅是生產廠家，而且由於公司之間因為爭奪資源而不堪重負被迫削減成本，消費者、原材料供應商以及雇員們也會遭受連帶損失。如果一個產業內的絕大多數競爭者都倒下去了，而且下調價格的壓力重挫該產業的贏利空間，那麼常見的修复之道就是通過企業的兼並整合來限制競爭。公司之間相互吞並，就減少了競爭者的數目，也就允許一個或數個公司主導市場。

　　1999年，威斯汀酒店對多種床墊、枕頭、床單、枕套進行了長達一年的檢測之後，投入數千萬美元改進旗下飯店，推出了酒店業第一張品牌床——專門設計的天夢之床，引發了所謂的“酒店業床具大戰”。威斯汀的一位執行官解釋說：“我們想要在競爭中突出自身的特色。”

　　你可能也預料到了，威斯汀的競爭對手們很快就作出了回應，紛紛更新各自旗下酒店的枕頭等床具：希爾頓推出了恬靜之床，萬豪酒店推出了朝氣重拾系列床具，凱悅酒店推出了君越精品大床，麗笙酒店推出了睡眠密碼大床，皇冠假日酒店推出了卓越睡眠大床。

　　截至2006年，媒體宣佈“酒店業床具大戰”接近尾聲，但這一戰爭直到各大酒店投入巨資完成其品牌床具開發、安裝和宣傳之後才算正式結束。此時，這些酒店的“床具質量”沒有什麼差異，住宿的顧客們也可以放心了。如果一個企業試圖成為“最好”，那它往往就會迫使每個人提高標準，這種情況是很常見的。因此，按照這種競爭之道，長遠來看，酒店業的贏利水平將降低，我們將在第二章更加深入地探讨這個話題。

　　在這種情況下，關於酒店業是否能夠提高服務價格，使得各個酒店從更新床具的努力中獲取更大利益，報告是十分含混不清的。如果酒店無法提高價格與收益，獲益的就是顧客。但是，即便這一特殊的舉動對整個酒店業有利，如果所有競爭者都採用同樣的競爭之道，那麼誰也不會獲得競爭優勢。

　　要麼成為行業中的第一名或第二名，要麼出局。這個目標由於通用電氣前首席執行官傑克-韋爾奇的大力宣揚而家喻戶曉，但這只是當前最盛行的“競爭就是爭做最好”理念的一個版本。這種思想的另外一種表述是“贏者通吃”。這種競爭模式認為，企業只有通過擴大規模，並最終主導其所在行業才算勝出。如果規模推動企業成功，那麼增長對於獲得市場份額和業績總量是必不可少的。企業之所以不遺餘力地追求規模經濟和範圍經濟，是因為它們堅信這些對增強競爭優勢和提高贏利能力具有決定作用。

　　當然，這種思想也有一定道理，而恰恰因為如此，它才如此危險。實際上也存在規模經濟，而且在大多數行業中擴大規模的確能給企業帶來有優勢。韋爾奇時代，通用電氣公司的一些業務適合擴大規模，在這種情況下，規模越大，優勢越大。但是在你認為規模越大越好之前，請你考慮一下你的業務情況。人們往往因為一個目標聽起來很好而選定它，卻不關心自己所在的產業是否切合這樣一種邏輯。波特指出，在一個又一個產業中，規模經濟往往由於市場份額太小而力不從心，白白地浪費資源。沒有任何系統性的證據表明產業領導者們都是最贏利的或者成功的公司。舉一個有名的反面例子。通用汽車公司數十年來一直是世界上最大的汽車公司，但這一事實也沒能阻止它陷入破產的地步。與其說擴大規模十分重要，倒不如說它恰恰是因為規模太大而無法成功。同時，雖然寶馬按照行業標準來看規模較小，但是其收益率一直是特別好的。在2000年到2009年間，寶馬的投資回報率比汽車行業的平均水平高出了50%。

　　企業可以擁有大規模，但大規模並不意味著能主導行業。以往，大規模企業在一個行業中所占的比重也只有10%。然而，在“贏者通吃”思想的影響下，企業往往盲目地通過擴大規模謀求優勢地位。為此，它們可能會降低價格以增加業務量，逾越自身實力去滿足所有類別的客戶，並且大搞價格過高的企業兼並與收購，結果往往是損害了自己的業績。過去幾十年中，汽車行業上演了上述種種做法，結果產生了災難性的影響。

　　“贏者通吃”競爭模式錯誤地假定在一個產業中存在一條曲線，所有的企業都必須沿著曲線下滑。也就是說，它假設所有企業競爭的目的是為了提供最好的產品或服務。實際上，大多數產業都存在多條規模曲線，每一條曲線的基础就是滿足不同的需求。

　　*規模曲線把生產成本作為生產總量的函數。下降的成本曲線意味著如果一個企業的生產規模最大，則其單位產品的成本最低。

本文摘自《競爭戰略論》

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　　 《競爭戰略論：一本書讀懂邁克爾-波特》權威解讀邁克爾-波特戰略和競爭思想的大成之作。作者是邁克爾-波特20多年的學術伙伴。競爭優勢、價值鏈、五力模型、產業結構、差異化、相對成本，想在競爭中建立並長期保持優勢，邁克爾-波特的競爭和戰略思想是必須掌握的。但是，並不是每一位有需要的人士都有充裕時間閱讀波特那麼多著作。此外，還有不少人對他的思想多有誤解。
　　作為波特的長期學術伙伴，《競爭戰略論：一本書讀懂邁克爾-波特》的作者瓊-瑪格麗塔通過最新的實例，整合了波特這些革命性的思想，並修正了以前對波特思想的一些錯誤理解，得到了波特的全面認可和支援。