失敗（1）

　　個人財務狀況不在辦公室的讨論範圍之內，但是我們可以隨意讨論如何花公司的錢。

　　在拉里和謝爾蓋批準了我們的營銷計劃後，我對辛迪說：“我們現在只需要作個預算。”我和莎莉開始起草計劃。對於計劃中的所有專案，一個只有6個人的部門肯定執行不來，因此莎莉想要雇個促銷代理。一個代理和她談過後建議我們圍繞“Google挑戰”和“Google尋寶”組織活動。這些想法讓我感到不安，它們聽起來非常老套。搞個試吃？尋寶遊戲？我們是不是還得弄個剪切贈券啊？

　　辛迪對我說：“拉里和謝爾蓋覺得沿著航線在所有屋頂上都噴上Google的徽標這個想法很好，太不可思議了。他們還想把Google徽標投影到月球上呢。”

　　莎莉必須對付這個瘋狂的想法—我當時忙著解決拉里提議的附屬專案。附屬專案是指當時正流行的在線銷售商，例如亞馬遜。亞馬遜鼓勵其他網路公司對他們出售的某本書、影片或CD（光盤）建立鏈接。單擊鏈接的話，用戶就可以訪問亞馬遜，鏈接所在網址的信息也隨之轉移。如果用戶買東西的話，亞馬遜就會向建立鏈接的網站支付佣金。這也是情理之中的事。賣出東西之後，咨詢代理理應得到佣金。但是我們當時沒賣東西，我們的搜索完全免費。

　　我對莎莉說：“我不明白，我們提供免費產品還得付錢嗎？人們不會濫用這個產品嗎？”我們是會獲得更多用戶，但用戶點擊自己放在自己網站上的鏈接，我們還得付給他們錢，我覺得這個方法不可行。但我還是會觀察的，希望最終把整個專案壓下來。

　　我和莎莉快速制定了初步預算，為600萬美元，用於資助所有營銷活動。我們後來又仔細考察了變量，包括我們在室內的工作效率。最後我們計算的數目增加了一倍，1200萬美元，幾乎逼近臨時營銷副總裁斯科特-愛潑斯坦離開時提過的數目。但還是比莎莉之前公司的數額少多了。辛迪對我們說，要建立Google的品牌，這個數目還是合理的，於是我們做了詳細的電子表格，證實我們需要把銀行里的大部分現金花在打響Google品牌上面。

　　我們用盡辦法分解數字，顯示我們能產生多大影響以及我們能把多少訪問者轉換成普通用戶。我們目的明確，有說服力，而且有據可循。可是當我們把1200萬美元的數字交給決策者看時，董事會把這個以及所有其他金融數字都揉成了廢紙。辛迪都沒來得及詳細解釋。

　　想起那次決定性的董事會，辛迪說：“我永遠都不會忘記。約翰-杜爾對我說，‘你會花1000萬去搞營銷還是買機器？’我說，‘買機器。’他接著說，‘那好。’接著我就出去了。我當時很讨厭拉里和謝爾蓋，他們把我引向失敗，卻在整個介紹過程中一句話都沒替我說。他們肯定能猜到董事會的意見，那我們為什麼還搞這些，我可能永遠都不會知道。”

　　經過進一步削減，我們的營銷預算縮減了2/3，剩下的大部分都投資到了附屬專案中，拉里告訴我這個訊息時熱情高漲。

　　對於削減預算，我並不感到十分驚訝。批準抽象想法是一回事，但是把真金白銀投入到計劃實施中又是另一回事。拉里和謝爾蓋希望我們能夠實現我們提議的所有事情，他們只是不願意花錢。至於附屬專案，我已經盡最大努力促進它的實現，盡管我很想看到它失敗。我從大公司學到的重要一課是永遠把老闆的想法放在第一位，即使那些想法明顯不合理。

本文摘自《Google傳》

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　　 Google的企業宗旨“不作惡”是如何來的？為什麼拉里和謝爾蓋有能力吸引矽谷中首屈一指的風險投資公司支援他們？浏覽器工具欄競爭中，微軟和Google掀起了秘密決戰，最後勝敗如何？當微軟公司宣稱“我們要麼買下你們，要麼就滅掉你們！”時，Google又是如何逃過一劫？
　　這是一部最詳細、最全面、最真實地記錄一家偉大的互聯網公司發展歷程的書。在這本書中，作者提到拉里R26;佩奇是個很強勢的家伙，他火熱的激情要說明全世界不再浪費時間。拉里喜歡削減一切不必要的開銷，不過在成本控制方面，不折不扣地把節儉才智發揮到極致的還是謝爾蓋。在意大利米蘭，他為了節省50美元，而不願意選擇乘坐出租車。