約翰內斯堡：我走向全球的起點（5）

　　當時我遇到一個大變故，那就是在我動身去哈佛之前，我的父親在北愛爾蘭去世了。父親從贊比亞回了國，還在母親去世之後娶了帕迪-格林的遺孀。帕迪是父親的同事，1954年在我們剛到贊比亞的時候很照顧我們，他年輕的時候死於心髒病，之後是父親幫著養大了他的兩個兒子。他這兩個兒子就像是我的親弟弟，根本沒有“收養”的感覺。我們現在的關係也很密切。我還把侄女瑪麗過繼了過來，在她的眼里我是她的好父親。

　　1976年的秋天我是在哈佛的商學院度過的，這是我第二次到美國。頭一次是同年的早些時候乘火車去亞特蘭大。當時我只是覺得美國幅員遼闊、地貌多樣，但這一次，哈佛讓我明顯感受到了一個陌生的世界。我選擇到金融財會速成班學習，因為我以前沒接受過這方面的專業訓練。雖然在贊比亞的時候也讀過這方面的書，但那畢竟是自學。

　　在哈佛大學的班級里我年齡最小，同學們的資歷和閱歷讓我自歎不如。他們大都是已經進入最高管理層的專家級人物，類似密蘇里太平洋鐵路公司的首席工程師這樣的人物。

　　對我來說，這次工商管理培訓是我人生的轉折點，我確信在那時沒人看得出我會是可口可樂將來的兼首席執行官。可是，在這個知識最淵博的群體里我卻把自己排在了首位，因為我明白在這里收獲最大的人一定是我。

　　我知道，畢業以後會有更多的挑戰，其中有一項是早就為我設計好了的，那就是我會被提拔到營銷總管的位子上。所以，當時任可口可樂南非地區總經理的弗雷德-梅耶爾後來和我通電話，告訴我要我出任約翰內斯堡可口可樂裝瓶公司的總經理時，我頗感詫異。但是我仍立刻接受了任命，因為這是我夢寐以求的職務，尤其是在當時。可口可樂從南非啤酒公司手里買下史威士公司的產業，其中還包括南非啤酒公司的一些品牌的冠名權，我來哈佛之前還參與過這件事情的一些工作。所以，我的工作將包括把這些新產業融入到可口可樂公司的運營中來。這個挑戰將意味著公司的變革，因為上一年可口可樂在約翰內斯堡的市場份額有些縮水。我馬上打電話把事情告訴了帕梅拉，她當時要來波士頓和我一起過感恩節。這可要好好慶祝一下。我又要以裝瓶廠商的身份回到產業的特許經營圈子里了，這樣的工作讓我興奮不已。

　　我把辦公室安排在了約翰內斯堡市中心附近一片工業區內的廠子里，辦公的時候能聽到裝瓶生產線工作的聲音。當時的我三十三歲，主管著兩家工廠，手下有一千七百多名員工。雖說公司的總部離我只有幾英里遠，但我相當於經營著“自己”的獨立產業。不過，當關上辦公室的門剩下我一個人的時候，我會意識到自己是這里的頭兒，尤其是一想到以前的很多同事都要向我匯報工作，而且他們的年齡都比我大，常常會有一種孤獨感在心頭彌漫。

　　可口可樂公司把罐裝的原漿運來，我們再配上蘇打水勾兌成飲料，然後裝瓶。原漿的配方屬於絕密，在世界各地分幾個點制成。頗具諷刺意味的是，我還曾為百事可樂裝瓶，這是因為南非啤酒公司終止了與百事可樂聯營的經銷權。百事可樂公司為此還以反壟斷法的理由在美國進行了起訴。為了能讓自己的產品能夠繼續進入約翰內斯堡，他們不得已和我們做了這筆交易，就這樣我接手了為百事可樂品牌裝瓶的活兒。

　　作為企業經營者，我曾面臨過許多挑戰，其中有兩件事極為棘手。第一件是和史威士公司的磨合。盡管從技術角度講這屬於兩家公司合並，但可口可樂在合並後的公司里擁有百分之八十二的股權。為了避免職務重複，公司進行了機構精簡，結果第一輪調整下來，原可口可樂的經理們幾乎把持了所有關鍵部門。到第二輪調整的時候，我想盡量保留一些史威士公司的部門經理，在一些位置上我特意選了一些地位稍低的史威士公司經理出任主管，想以此糾正我認為自身存在的偏袒可口可樂員工的做法。結果，我犯了個大錯誤。這些人中只有一個在崗位上待的時間超過了一年，因為史威士公司原來的文化氛圍與我們不同，而我們還在按可口可樂的方式行事，沒考慮建立一種讓雙方都能適應的企業文化（這一點我還是到後來才搞懂的）。

本文摘自《可口可樂的徵服》

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　　 可口可樂，世界上最著名的品牌，創始於1886年，經過一百多年的發展，如今的可口可樂已經是一個商業帝國，它生產的飲料銷往全球200多個國家，並佔據了軟飲料48%的市場份額。
　　內維爾-伊斯德爾，見證並親自參與了可口可樂近半個世紀的曲折發展，尤其非凡無比的是他作為傑克-韋爾奇的取代者，經歷了可口可樂成為美國夢象徵的勝利歷程，這個歷程作為美國复興的文化象徵已經為全球公認。在本書中他首次披露?可口可樂的經營秘密：可口可樂如何在全球市場進行營銷，如何管理這樣龐大的公司，如何突破貿易壁壘進入新興市場，以及他如何在強悍董事會的壓力下將自己的理念植入公司的品牌形象。所有的成功都不是理所當然，可口可樂的秘密勝過任何商學院。