人才盤點是培養人才的成功關鍵

　　或許20世紀70年代之前出生的讀者還能夠想起，街邊的百貨商店每週總有一個下午歇業，門上挂著一個牌子“今日盤點”，店員們要利用整整一個下午的時間清點貨物。把成百上千種的貨物清點清楚可不是一件輕鬆的活兒，不僅僅是清點，還要計算每種產品過去一週的銷售數量，預計未來的銷售情況，進行缺貨登記，必要的時候要通知調貨。但在我們的記憶中，像沃爾瑪這樣的大型超市，出售的商品比街邊的百貨商店要多出太多倍，卻從沒有出現過歇業盤點的現象。原因很簡單，它的每件物品採購時都會被貼上一個標簽，這個標簽里輸入的數據包括貨物的品類、規格、價格、數量、倉庫中擺放的位置，所有這些數據都匯總到計算機的資料庫中，每賣出一件產品，這個資料庫中的數據就會更新，盤點也就變成隨時可以進行的工作了。

　　對於物品的盤點同樣也可以用於人才的管理上。如果我們能夠用一套流程，把每個人的特點都變成標簽記錄到資料庫中並定期更新，組織就能夠隨時回答諸如“某類人才有多少，在哪里，都是什麼水平，為支撐戰略實現是否足夠，缺口多大”這樣的問題，對人才的決斷也就有了依據。富國銀行堅持了超過20年不間斷的人才盤點，它的前CEO迪克-庫利智慧地指出：“以人為先。盡管我不懂業務，但是我知道當業務出現問題的時候到哪里去找到合適的人。”

　　人才盤點是對組織結構和人才進行系統管理的一種流程。在此過程中，對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發展、關鍵崗位的招聘，以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入讨論，並制訂詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業務戰略，實現可持續成長。人才盤點是對組織與人才盤點（organizationandtalentreview,OTR）的簡稱。

　　人才盤點之所以能夠通過培養內部人才，說明企業突破人才瓶頸，主要體現在以下方面：

　　(1)實施人才盤點有助於推行統一的人才標準。很多企業在建立了領導力素質模型後，僅僅把它用於培訓活動的設計上，而忽略了與管理者的考核相結合；或者僅僅用於高層管理者的評估。結果領導力的標準無法在整個公司形成統一的聲音，大家的理解不一致，行為就不一致，產生的領導結果也不一致，組織很難形成“合力”。人才盤點推動公司所有管理者使用同一套標準評價人、選拔人、談論人，並且用固定的流程、工具保證大家不偏離、不跑題。

　　（2）診斷組織，持續改進組織的用工效率。並非廣納賢才就能夠說明企業快速發展，還要考慮用工效率問題，以保證最大化的利用人才。這包括很多方面的指標，如產能與生產類員工的比率、銷售額與銷售人員的比率、人力資源與所支援的事業部人員的比率、管理者與員工的比率等。在人才盤點中，每個組織的負責人都需要認真思考這些比率的合理性以及如何提高人才的使用率。

　　（3）識別優秀人才，達到更好的人崗匹配。一方面，人才盤點的過程往往會涉及一系列的人才測評工具，能夠說明管理者更加客觀地認知被評估的員工；另一方面，人才盤點會議實際上是一個讨論人才的過程，大家在對最優秀的人很快達成一致後，將花更多的時間在那些“邊緣人物”上，他們總是有一些突出的特點，卻有著不招人喜歡的明顯缺點。這樣的人究竟是否為高潛力的人才需要大家坐在一起去讨論和澄清，重點在於如何使用和發展這些人才，而不是草率地略過。通過充分的讨論，人才得到認可。

　　（4）塑造績效導向的文化，對高績效、高發展潛力人才進行針對性的激勵和發展；同時，為管理者的能上能下奠定基础。人才盤點通常以績效、能力、潛力為核心判斷依據，選拔更加全面的人才，盡管這是一個相對保密的進程，在高管層面這些信息是可以相對共享的，但由於有限參與人的權威性，使得這一方式並不影響它的公正性。優秀的人才盤點機制能夠在6~12個月內促使人才盤點的結果落地，優秀的晉升，不佳的淘汰。這將大大提升人才盤點的權威性，並改變企業在人才管理方面的文化，真正朝著舉賢用能的方向改善。

　　（5）經理人通過參與人才盤點工作，能夠有效地提升用人、識人的能力；提升管理者的組織建設與管理能力；對優秀、高績效管理者提供更多發展機會。人才盤點不是人力資源的事情，人才盤點活動的設計迫使各級經理人必須快速具備用人、識人的能力，並把工作的重心從單一的以業務為中心轉向平衡好業務與組織中的人才。因此在建立自己人才隊伍的同時，也推動自身能力的提升。我們在實踐中發現，經理人盤點下屬團隊的過程，也是對過去工作總結梳理、反思的過程，人才盤點的意義已經超越了盤點本身。

　　人才盤點的模式有兩種（在第2章會給出更為詳細的解釋）。一種是封閉式盤點，即所有人才評價和盤點的結果僅有很少的一部?人知曉，通常盤點的成果是一份數十頁的報告，鎖在CEO的抽屜里，需要的時候拿出來翻一翻，這種模式更像是在做替代計劃，整個過程由人力資源部門主導。另一種是開放式盤點，盤點的參與者範圍較廣，通常以人才盤點會的形式分層分級進行，公開談論人才與組織的匹配情況，形成的評價結論也在一定範圍內共享，上級與員工談論個人發展，整個過程由各級經理主導，人力資源部門提供支援，這種模式把人才盤點轉變成為組織梯隊建設的內在引擎。企業因處於在不同階段，或出於不同目標，可以選擇不同的盤點方式。本書講述的主要是開門盤點模式，這是大多數企業所不熟悉的。

本文摘自《人才盤點》

　　在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。