湯姆森公司的高層投入

　　湯姆森公司是全球性媒體巨頭，每年6月它都會召開年度人才盤點會，公司的CEO、CFO和人力資源的SVP組成的3人小組會花上整整8天的時間聽取高管關於他們的最佳候選人的報告。他們所使用的表格並不多，但這個3人小組需要所有的數據都有實例支撐，例如，當談到某個總監善於發掘人才時，要說明他究竟培養了哪些人，又有多少人在他手上得到了升遷。中國哪家企業的CEO能夠做到這一點呢？

　　人力資源的整合

　　人力資源的整合分為三個層面：人才盤點體系與人力資源其他模塊的整合；人力資源與業務的整合；人力資源自身能力的整合。

　　首先，人才盤點與人力資源其他模塊有著天然的聯繫，在實施人才盤點之前，必須要重審整個人力資源體系。例如，如果你被評價為高潛力的員工，但連續兩年沒有任何升遷或學習發展的機會，你願意繼續“等”嗎？如果你了解到一個在能力上遠輸於你的同級，只不過因為他的上級在人才盤點會上的一番“推薦”而獲得提升，你是否會懷疑公司的晉升流程的公正性？如果你作為高潛人才得到了海外輪崗的機會，但擔心2年後回國沒有合適的職位，你又會如何選擇？這些都是企業中發生的現實情況，要讓人才盤點持續成功，必須要讓人力資源的各個模塊緊密相連。

　　人力資源各體系之間的整合之所以變得困難，是因為在特定的組織環境下，說到做到實屬不易。組織的誠信和人的誠信同樣珍貴。要讓人才盤點不是“紙上談兵”，說到做到就是關鍵。盤點的過程是對人才認知統一的過程，也是對那些善於培養人才的人給予鼓勵的過程，如果識別出的高潛力人才在後續的晉升、流動、培養、激勵等環節中不能得到特別的對待和應有的機會，這些人才除了失望，可能只有選擇離開。不能實現“說到做到”的人才盤點，是加速人才流失的“好方法”。在人情社會的中國，能夠做到這一點的企業不多，很多企業，尤其是國有企業，常以“敏感”為由，索性連說都不說了。“我們從不承諾盤點結果和幹部的晉升直接挂鈎”，一位央企HR總經理如是說，“目前的結果僅僅用於培養”。所以不少央企變成了“先晉升、再考察”，即基本上已經確定了要提拔某位幹部，然後再徵求民意。所謂的“民意”，只不過是流程而已。

　　其次，我們曾經提到，人才盤點是各級經理人的責任，但他們往往也只能對自己的團隊負責，因此人力資源需要站在全局的角度，合理地把人才盤點的工作與經理人的工作有效結合起來。

本文摘自《人才盤點》

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　　 在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。