德事隆人才盤點流程

　　德事隆集團（Textron）是全球最為成功的大型多元企業公司之一，在世界上33個國家擁有雇員超過3.7萬人，年總營業額超過100億美元,2009年《財富》500強排名第173位。

　　2000年後，徳事隆集團面臨自身的重大變革：從傳統的控股公司向網路化公司轉變，加強核心業務整合企業架構。在這次變革中，德事隆集團認識到，通過繼任規劃選拔合適的領導者是保持公司不斷發展變革的關鍵。為此，徳事隆集團設計了與繼任計劃緊密聯繫的人才評述流程，該專案由CEO和公司高管組成的管理委員會負責。

　　MAP專案以管理者盤點為主，分佈在全年不同時間段，同時整合很多其他流程，力求發揮最大效用。例如，每個業務單元都要進行審查，涉及的不僅僅是最高層職位人才，而是涵蓋多達四五個層次的組織；憑借其矩陣結構，幾乎每個業務單元都可以進行企業人才的正式盤點，這為組織提供了一個廣泛的人才觀；進行正式的人才讨論，以支援董事會和執行委員會的工作。覆蓋全年的各項盤點，彼此針對不同層次的人才，同時彼此聯繫，彼此促進，說明企業建立一個在時間和層級上都完整的人才認識。

　　德事隆繼任流程規劃人才盤點要解決的關鍵問題組織與業務戰略的匹配性人才盤點的起點是對於組織的盤點。組織要思考“基於未來兩三年的戰略目標，究竟需要怎樣的組織架構來匹配，崗位如何設計，職責如何分配”，在盤點中，領導者要回答以上問題才能讓組織設計與業務發展相匹配。例如，國航在“十一五”期間國內外運力投放比例約為6∶4。“十二五”期間，為了加速實現“世界大型樞紐網路型航空公司”的目標，公司提出了國際化的策略，國內外的運力配比調整為5∶5。這一改變意味著需要吸引更多的旅客乘坐國外航線。如何讓國航的海外營銷機構的能力提升；在法蘭克福、東京這樣的營業部，是否在組織架構上、人員配備上要進行調整以支撐國外業務增長呢？這些問題都需要主管領導在進行人才盤點匯報之前思考清楚。再比如，福田雷沃國際重工股份有限公司在2011年提出了“2020年戰略”，未來將有40%的業務收入來自海外，然而大量的生產很可能依然放在中國完成，以保證其低成本優勢，這就需要構建非常獨特的全球運營體系，這對現有的組織架構會有深刻的影響。在進行對人的思考之前，必須要完成對組織的思考。

本文摘自《人才盤點》

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　　 在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。