人才盤點中的角色與權力
從古今中外的實踐來看，甄選出組織的關鍵人才、知人善任是管理者最為困難的一項工作，例如“試玉要燒三日滿，辨才需待七年期”、“蕭何月下追韓信”、“孔明揮淚斬馬谡”等說法與故事都說明了這個道理。傑克-韋爾奇說：“我最重要的工作，就是發現有潛質的人員並把他放在合適的崗位上。”
實施人才盤點不僅說明組織甄選出高潛力的人才，同時也是培養管理者識人、用人能力的一項重要活動。聯想集團在兼並IBM的個人電腦業務後，面臨的最大挑戰是缺乏國際化的管理人才。在培養國際化的管理人才時，盡管聯想集團設計了很多措施，如英語技能的培訓、外派、開辦各種論壇等，但最為重要的是人才盤點活動。通過人才盤點活動，各級經理人了解公司的人才標準，學習和實踐組織能力的開發，獲得與CEO直接交流跨文化團隊管理的經驗等。
人才盤點主要有兩種方式：“開門”盤點和“關門”盤點。兩者之間的最大差異是各級管理者在人才盤點中的角色和權力不同。只有“開門”盤點才能起到培養管理者用人、識人的能力。
“關門”盤點
中國很多國有企業實施的人才盤點是“關門”盤點，公司的人力資源部或組織部門是人才盤點的主導者和決定者。各級管理者只是被盤點的對象，而且對盤點的過程和結果知之甚少。一般的操作流程如下。
（1）人力資源部或組織發展部門根據上級單位對領導幹部的要求，設定評價標準。該評價標準中一般把品德放在重要的位置。
（2）人力資源部或組織發展部門採取談話、背景考查、述職等方式評價少數幾個關鍵領導崗位的管理者。
（3）確定高潛力人才名單，人力資源部將評價結果匯報給公司一把手。
（4）當職位出現空缺時，從高潛力人才名單里挑選出一名早已明確的候選人，發佈幹部任命文件。
在“關門”盤點中，人力資源部是主導者，對盤點結果負責。由於責任重大，在“關門”盤點中，人力資源部會較大程度地依賴外部咨詢機構的測評工具。業務部門的經理是被評價者，盤點結果對他們完全保密。一方面，“關門”盤點很少考慮公司未來的業務經營戰略發展對人才的要求；另一方面，盤點結果主要應用於關鍵崗位的晉升選拔，而沒有跟人才的發展、激勵和保留相結合。
“開門”盤點
與“關門”盤點不同，業務部門經理在“開門”盤點中的角色是主導者。人力資源部的角色由主導者變為方法、工具的提供者和人才盤點的組織者。“開門”盤點主要有以下特點。
?從CEO到基層經理都親自參與，依賴於他們的評價結果
?業務經理主導
?人力資源部的組織發展崗位負責提供人才盤點的方法、工具，並組織和支援業務經理完成人才盤點
?在一定範圍內公開讨論對管理者的評價、任用
?盤點覆蓋全員（不僅包括關鍵的領導崗位）
?與人力資源的其他模塊銜接緊密，是每年的“固定專案”
在本書中所倡導的正式“開門”盤點，為了確保人才盤點順利實施，一般要確立以下角色：成立人才盤點委員會，明確CEO是人才盤點的第一負責人，各級經理人是主導者和實施者，人力資源是流程推動者。
（1）委員會。成立人才盤點委員會，指導和監督整個人才盤點的實施。人才盤點委員會主要由公司高層領導組成。委員會負責制定每年人才盤點會議的戰略、監督和檢查每年人才盤點後形成的行動計劃的落實情況，並對人才盤點的具體實施策略做出指導。
（2）CEO是第一負責人。人才資源是公司的核心資源之一，人才盤點是落實公司戰略的核心舉措。因此，CEO應是人才盤點的第一負責人。在聯想集團、IBM、GE，CEO都會把人才盤點作為自己的一項重要職責，親自參與每個事業部的人才盤點會議。在年初的時候，就把人才盤點的時間安排出來。
（3）各級經理人是主導者和實施者。各級業務是人才盤點的主導者和實施者，他們朝夕與自己的下屬相處，最了解自己的下屬，由他們對自己的下屬做出評價最為可信。各級經理對於自己在人才盤點中制定的行動計劃，更有責任和主動性去落實。此外，人才盤點可以說明各級經理人提升自己的識人用人能力。
（4）人力資源：流程推動者。人力資源工作者是人才盤點的推動者和各級經理人的協助者，是人才盤點流程、工具和方法的提供者。
在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。
實施人才盤點不僅說明組織甄選出高潛力的人才，同時也是培養管理者識人、用人能力的一項重要活動。聯想集團在兼並IBM的個人電腦業務後，面臨的最大挑戰是缺乏國際化的管理人才。在培養國際化的管理人才時，盡管聯想集團設計了很多措施，如英語技能的培訓、外派、開辦各種論壇等，但最為重要的是人才盤點活動。通過人才盤點活動，各級經理人了解公司的人才標準，學習和實踐組織能力的開發，獲得與CEO直接交流跨文化團隊管理的經驗等。
人才盤點主要有兩種方式：“開門”盤點和“關門”盤點。兩者之間的最大差異是各級管理者在人才盤點中的角色和權力不同。只有“開門”盤點才能起到培養管理者用人、識人的能力。
“關門”盤點
中國很多國有企業實施的人才盤點是“關門”盤點，公司的人力資源部或組織部門是人才盤點的主導者和決定者。各級管理者只是被盤點的對象，而且對盤點的過程和結果知之甚少。一般的操作流程如下。
（1）人力資源部或組織發展部門根據上級單位對領導幹部的要求，設定評價標準。該評價標準中一般把品德放在重要的位置。
（2）人力資源部或組織發展部門採取談話、背景考查、述職等方式評價少數幾個關鍵領導崗位的管理者。
（3）確定高潛力人才名單，人力資源部將評價結果匯報給公司一把手。
（4）當職位出現空缺時，從高潛力人才名單里挑選出一名早已明確的候選人，發佈幹部任命文件。
在“關門”盤點中，人力資源部是主導者，對盤點結果負責。由於責任重大，在“關門”盤點中，人力資源部會較大程度地依賴外部咨詢機構的測評工具。業務部門的經理是被評價者，盤點結果對他們完全保密。一方面，“關門”盤點很少考慮公司未來的業務經營戰略發展對人才的要求；另一方面，盤點結果主要應用於關鍵崗位的晉升選拔，而沒有跟人才的發展、激勵和保留相結合。
“開門”盤點
與“關門”盤點不同，業務部門經理在“開門”盤點中的角色是主導者。人力資源部的角色由主導者變為方法、工具的提供者和人才盤點的組織者。“開門”盤點主要有以下特點。
?從CEO到基層經理都親自參與，依賴於他們的評價結果
?業務經理主導
?人力資源部的組織發展崗位負責提供人才盤點的方法、工具，並組織和支援業務經理完成人才盤點
?在一定範圍內公開讨論對管理者的評價、任用
?盤點覆蓋全員（不僅包括關鍵的領導崗位）
?與人力資源的其他模塊銜接緊密，是每年的“固定專案”
在本書中所倡導的正式“開門”盤點，為了確保人才盤點順利實施，一般要確立以下角色：成立人才盤點委員會，明確CEO是人才盤點的第一負責人，各級經理人是主導者和實施者，人力資源是流程推動者。
（1）委員會。成立人才盤點委員會，指導和監督整個人才盤點的實施。人才盤點委員會主要由公司高層領導組成。委員會負責制定每年人才盤點會議的戰略、監督和檢查每年人才盤點後形成的行動計劃的落實情況，並對人才盤點的具體實施策略做出指導。
（2）CEO是第一負責人。人才資源是公司的核心資源之一，人才盤點是落實公司戰略的核心舉措。因此，CEO應是人才盤點的第一負責人。在聯想集團、IBM、GE，CEO都會把人才盤點作為自己的一項重要職責，親自參與每個事業部的人才盤點會議。在年初的時候，就把人才盤點的時間安排出來。
（3）各級經理人是主導者和實施者。各級業務是人才盤點的主導者和實施者，他們朝夕與自己的下屬相處，最了解自己的下屬，由他們對自己的下屬做出評價最為可信。各級經理對於自己在人才盤點中制定的行動計劃，更有責任和主動性去落實。此外，人才盤點可以說明各級經理人提升自己的識人用人能力。
（4）人力資源：流程推動者。人力資源工作者是人才盤點的推動者和各級經理人的協助者，是人才盤點流程、工具和方法的提供者。
本文摘自《人才盤點》
在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。