領導過程——領導風格

　　國內某知名IT企業一位主管服務的副總裁成就動機強，且具有很強的戰略洞察力和影響力，為人正直，具有成為一名優秀領導者所具有的絕大部分特質。但是剛上任兩年里，下屬核心班子成員就紛紛離職，連支援服務業務的人力資源總監也忍受不了他而辞職不幹了。隨之而來的是業務下滑、員工服務品質下降。經過領導力測評發現，主要問題出在該副總裁的領導方式上，不管下屬是誰，不管面對什麼樣的任務，他都使用指令式的領導方式，要求下屬無條件服從自己的指令，且對下屬的工作過程進行詳細的監控。導致的結果就是，下屬覺得自己得不到尊重，也感受不到認可。

　　對“領導風格”或“領導方式”的關註起源於20世紀30年代，庫爾特-盧因對領導力特質的研究轉向對“領導所處不同環境的研究”。在20世紀50年代逐漸形成了佔據統治地位的領導情景理論，同時開啟了對領導過程的研究。對於研究領導風格的價值，菲德勒（Fiedler,1958）有一個重要的觀點：領導者的有效性取決於團隊或組織的結構特性和形勢的發展，其中包括領導者和追隨者之間的相互認識。

　　綜合以往研究並結合中國企業領導者的特徵，按照三個維度，即對生產的關心、對人的關心，以及管理理念的不同（基於目標還是基於價值），我們把領導風格分為六種類型：指令型、領跑型、親和型、參與型、願景型、變革型。每種風格都受不同的領導特質驅使。如果分開來看，每一種領導風格都會對組織、部門或者團隊的組織氛圍產生直接、獨特的影響，並最終影響其財務業績。我們發現，最有效的領導者並不僅僅依靠一種領導風格，他們會因時制宜，靈活採用多種領導風格。例如，在電視劇《亮劍》里，經常看到李雲龍在訓斥下屬的同時（指令型），“嘿嘿”一笑，自然切換到關心和拉近跟下屬

　　中國企業的領導者經常採用的領導方式是“胡蘿蔔加大棒”，即混合使用指令型和親和型領導方式，也稱為家長式領導方式。還有大量專家型的領導，經常採取“領跑型”風格。未來塑造企業的競爭優勢，更多需要領導者採用“參與型、願景型和變革型”管理方式。也就是說，善於採用參與型、願景型和變革型的領導人才將是帶領企業走向成功的關鍵。

　　領導風格定義指令型強調立即、無條件地服從，通過嚴密的監控實施控制；通過指出不服從指示的不良後果來影響員工的思想和行為親和型關心下屬，盡力讓員工滿意。在組織內部，與團隊成員維系和諧的人際關係參與型相信員工的能力，重視員工的意見，主動邀請員工共同決策，以建立員工對組織/團隊的承諾願景型通過為員工指出長期的發展目標和方向，啟發下屬看到工作的意義以及自己的價值，從而影響下屬的熱情、思想和行為領跑型拿自己的能力標準要求下屬，希望員工能和自己一樣高標準地完成任務。如果員工達不到要求，就自己拿過來做變革型把握主動權，尋求一些方式使事情得以改善、發展、創新和進步，並激發下屬做出改變的主動性。

　　根據研究，工業時代機械化的模式中，戰略和命令在層級組織中自上而下進行傳達，各層級權限範圍劃分清晰，而這種模式幾乎正在消失。優秀的企業更多地採用神經元網路來構建全球化組織，它們以扁平化矩陣結構運行，信息和授權在企業以及全球範圍內從四面八方流入，跨部門的特別小組對於實現商業目標和在垂直結構組織中一樣重要。管理者更可能是在管理多樣化的團隊，其成員具有不同的文化，來自不同時區，要向多個領導匯報，他們也不再是同一地點工作的員工直接匯報的領導。這一局面在全球同時上演。很多中國企業的領導者可能正竭力與以下情況做鬥爭：

　　管理狀態混亂

　　經歷內部戰略和文化變革

　　重新設計業務

　　重組組織結構

　　採用和創造新技術

　　向組織成員授權

　　降低組織邊界

　　尋求可持續發展的道路

　　創造高度參與的組織和管理體系

　　面對如此衆多的挑戰，變革型和願景型領導方式正代表著一種新的趨勢，或許能使組織機構擺脫混亂，走向新的發展階段和獲得重要的競爭優勢。

本文摘自《人才盤點》

---

　　 在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。