IBM的領導力標準

　　從20世紀90年代到現在，IBM經歷過兩次重大變革。1993年，IBM提出要從傳統的硬體制造業務向咨詢業務轉型，這對IBM的經理人員的能力提出巨大的挑戰。原有的業務模式崇尚個人英雄主義，誰能夠帶領團隊打下市場，誰就是“老大”；和傳統的制造企業一樣，管理者強調命令與控制、監控結果、關註內部流程，人們的行為是被動的，“如果我不知道，我就不會去做”。這些行為要求與咨詢業務相差甚遠，為了支撐新的業務模式，郭士納提出管理者要轉變成為變革型領導，不僅關註個人成功，更要關註整個組織的成功；管理者要關註下屬發展，善於激勵團隊，關註外部市場，行動更加主動，意識到“如果我不去做，我就不會成功”。基於這樣的戰略思考，IBM提出了新的領導力素質模型，致力於成功(focustowin)、動員執行(mobilizetoexecute)、持續推動(sustainmomentum)，新的領導力要求統一了管理者的思想和行為，為IBM的第一次轉型奠定了基础。

　　2003年，IBM的業務再次遇到了危機。互聯網的興起對IBM的咨詢業務產生了極大的沖擊。“網路確實改變了一切，在這個互聯互通的世界，IBM的客戶需要成為‘按需服務’的公司，它們的每個業務流程都可以進行精確的調整以迅速響應外界對它們的要求。為了說明它們更好地實現這一點，IBM也需要達到同樣的標準。”郭士納的繼任者彭明盛清楚地意識到，IBM必須從咨詢式的服務轉型為即時的解決方案提供商，以實現“按需服務”。因此，IBM明確提出：IBM的每一種業務必須做出及時、精確的調整，以應對外界的挑戰；IBM應致力於成為客戶長期可信賴的合作伙伴；在IBM客戶面臨的高度複雜的競爭環境中，IBM的不同群體需要聯合起來解決客戶的問題。基於這樣的業務變革的需求，IBM開始對領導力進行了重新的構建。IBM全球人才管理副總裁唐納-賴利（DonnaRiley）指出：“如果領導力還停留在過去，而我們的業務在轉變，那麼我們就會遇到問題。”

　　在隨後的行動中，IBM提出了以“對每個客戶成功做出貢獻、有意義的創新、信任與責任感”為核心主題的領導力素質模型，強調了四個方面的轉變。

　　從“如果我不去做，我就不會成功”向“如果我們不去做，我們就不會成功”轉變

　　從“嚴密組織管理”向“扁平管理和橫向協作”（跨團隊協作、影響力）轉變

　　從“客戶導向”（理解市場需求）向“與客戶建立伙伴關係”（維系持續的合作關係）轉變

　　從“發展人才”向“贏取下屬信任”轉變

　　新模型形成後，IBM對大約4000名經理人進行了新素質的培訓。

　　他們用一年的時間來領會這些素質目標，之後開始對這些目標負責。新的方法激發起公司內部更加富有彈性和具有合作精神的行為。2004年，IBM的業務在四大領域都有了平均25%的增長。市場對IBM的這種文化轉型和領導力提升給予了積極的回應，IBM股價從1992年的24美元持續增長至2004年年底的98?58美元，整整增加了3倍多。

本文摘自《人才盤點》

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　　 在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。