突破中國企業的人才困境（1）

　　要解決人才匮乏的困境，無非開源與節流。所謂節流，是防止流失，既是對現有存量的持續保有，也是對已有業務延續的基础，但從發展的眼光來看，僅僅通過改善薪酬、福利等途徑保持存量已經不能滿足業務的快速增長。瞄準人才增量，就需要關註如何“開源”。源從何來？內部培養還是外部招聘？

　　吉姆-柯林斯在《從優秀到卓越》一書中的研究案例表明，那些高瞻遠矚的公司只有5%任用了外部人做CEO。而在業績相對較差的公司中，有30%任用了外部人做CEO。哈佛大學的教授約瑟夫-鲍爾也有類似的結論，他在長達40多年對美國企業CEO的調查中發現，在對企業的回報上，內部人表現得比外部人更好。

　　雖然數字來源於對CEO的研究，但任何空降到各個層級的管理者都會面臨他們所遇到的很多挑戰，我們有理由相信，任用內部人才是今天成功企業的關鍵特徵之一。

　　盡管董事會成員認可內部繼任計劃的價值，但約瑟夫-鲍爾發現，居然60%的企業根本就沒有高層的繼任計劃，更不用說普通管理者。更要命的是，那些已經建立了繼任計劃的企業當中，超過2/3的董事會成員對現行的繼任計劃方案感到不滿意，認為它們既沒有對培養接班人投入足夠多的時間和精力，也沒有形成一套完整的體系快速培養出各個層級的接班人。

　　既然培養內部接班人是突破人才瓶頸的關鍵，那麼高瞻遠矚的公司又採取了什麼樣的“萬靈丹”來解決這一困境呢？100年前，馬克斯-韋伯明確提出，“那些組織之所以能夠取得持續成功，並不是因為一個領導者的非凡魅力所致，而是因為這些組織能夠系統化地培養領導力。”

　　人才培養體系的CARD模型，我們希望這就是卓越企業的“人才秘籍”。為了驗證這一思路，我們在過去的咨詢實踐中不斷對這一主題進行嘗試和突破，並在理論研究的基础上把韋伯提出的“系統化地培養領導力”歸結為四個核心模塊：標準體系(competency,C)、評價體系(assessment,A)、盤點體系(talentreview,R)和發展體系(development,D)。CEO要打出你的王牌（CARD），才能贏得未來。

　　(1)標準體系。人才培養首先要解決的是人才標準問題，什麼樣的人才是企業發展所急需的？在企業里，滿足什麼樣標準的員工可以被稱為人才？這些標準都將隨著企業戰略重心的變化不斷調整，比如國內不少制造型企業過去依靠高生產效率、低成本取得成功，現在依靠優秀的產品設計贏得競爭，而未來要為客戶提供全面的服務才能持續領先。這些戰略模式的變化對於領導者的思想、行為、能力的要求也有很大不同：原來是高效的管理者，強調控制、規則、流程、專業化，他們相對保守；未來要成為卓越的領導者，強調願景引領、創新、系統、變革、全球視野，他們坦誠而開放。

　　領導力的標準只是該體系的一部分，它還包括專業標準，例如銷售人員的能力標準，以及一些與業務相關的特殊標準，如國際化人才、高潛力人才的標準。

　　(2)評價體系。在明確標準之後，如果組織要回答“企業目前的人才現狀（績效、素質、潛力）怎樣”，就需要建立評價體系。該體系常常會涉及一系列的工具，從簡單的360度評估到使用多種工具組合的評價中心。評價工具多用於對管理者的評價。

　　(3)盤點體系。不少人常常把評價和盤點搞混。評價只是盤點的前提，為盤點提供必要的輸入，評價體系更關註對個人能力的識別，而盤點體系則是把個人放到組織當中，回答“組織結構如何支撐業務發展”、“為了支撐組織戰略目標實現，需要建立什麼結構的人才梯隊”、“在可選擇的候選人中，誰是關鍵崗位的繼任者”的問題。因此，盤點不僅僅包括對人才的盤點，也包括從公司業務戰略出發思考如何提升組織效率。

　　（4）發展體系。盤點體系運行的重要結果是形成分層的人才庫，人才發展體系所做的事就是保證人才在庫中快速發展，在這個階段要求組織清晰地回答“企業的人才現狀和未來發展的要求有怎樣的差距”、“如何提升人才的數量和質量，從而彌補這一差距”等問題。

　　這四個體系各自有其內部的邏輯，如標準體系中素質的冰山模型讓我們更清晰地思考不同人才標準的區別；評價體系中從領導特質、領導過程到領導結果的邏輯說明我們更加全面地掃描管理者；發展體系中70-20-10的人才培養方法的組合規律。但縱使它們的內部邏輯再完美，如果把這四個體系割裂開來，它們必然無法發揮出全部效能，甚至毫無用處。這四個體系的有機組合才是韋伯的語義精妙所在。

本文摘自《人才盤點》

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　　 在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。