開放的組織文化
對於大多數組織而言，建立人才盤點體系是人才管理的一次變革，這種變革比建立素質模型來得彻底，究竟是什麼決定了組織能否孕育這種變革呢？是開放的文化。人才盤點體系將建立一種流程，所有經理人都會涉及其中，都需要發表觀點，既要評價別人，也要被別人評價；在一定範圍內，要與他人共享你對下屬的看法。在不少國有企業，談論自己的接班人是一件非常敏感的事，“培養自己的接班人”聽上去似乎等於“挖個坑把自己埋了”，有這種想法的管理者大有人在。但是，如果一家企業的管理者大多有這樣的想法，事實上，他們在“一起挖坑把自己埋了”。在競爭環境下，不知變革的企業必將腐朽。
組織開放性的高低，在很大程度上決定了推行人才盤點的時機。我們在與很多中國企業高層管理者分享這一體系時，通常會有兩類反應。一種是支援派，認為這就是組織所缺乏的，並努力學習、積極推行；另一種是保守派，他們認為這些先進的理念和方法不適合企業現階段的發展水平，認為在一定範圍內公開談論人才會導致負面的效果，說出“張三比李四更加適合某個管理崗位”這樣的話頗有風險，因為天下“沒有不透風的牆”。我們尊重管理者自己的判斷，但是，我們仍然要指出，人才盤點作為一種新的管理理念，適用於任何形式的組織和組織發展階段，它可以有不同的展現形式。選擇做或不做，不在於工具本身，而是在於管理者自己的理念。
15年前，當國外企業的管理者們正興奮於卡普蘭教授的成熟之作《平衡計分卡：化戰略為行動》的時候，國內又有幾家企業建立了完善的績效管理體系呢？而現在，諸多企業都在使用或準備使用平衡計分卡進行績效管理，或許，我們應該向最早使用該工具的一批國內企業致敬。人才盤點正如當年的平衡計分卡，到了中國企業“吃螃蟹”的時刻。
在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。
組織開放性的高低，在很大程度上決定了推行人才盤點的時機。我們在與很多中國企業高層管理者分享這一體系時，通常會有兩類反應。一種是支援派，認為這就是組織所缺乏的，並努力學習、積極推行；另一種是保守派，他們認為這些先進的理念和方法不適合企業現階段的發展水平，認為在一定範圍內公開談論人才會導致負面的效果，說出“張三比李四更加適合某個管理崗位”這樣的話頗有風險，因為天下“沒有不透風的牆”。我們尊重管理者自己的判斷，但是，我們仍然要指出，人才盤點作為一種新的管理理念，適用於任何形式的組織和組織發展階段，它可以有不同的展現形式。選擇做或不做，不在於工具本身，而是在於管理者自己的理念。
15年前，當國外企業的管理者們正興奮於卡普蘭教授的成熟之作《平衡計分卡：化戰略為行動》的時候，國內又有幾家企業建立了完善的績效管理體系呢？而現在，諸多企業都在使用或準備使用平衡計分卡進行績效管理，或許，我們應該向最早使用該工具的一批國內企業致敬。人才盤點正如當年的平衡計分卡，到了中國企業“吃螃蟹”的時刻。
本文摘自《人才盤點》
在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。