構建強有力的組織

　　當郭士納離開IBM時，留給IBM最寶貴的財富是，帶領IBM從一個以產品為導向的企業成功轉型為一個以服務為導向的企業，使得這頭“大象”能夠繼續跳舞並在舞台上取得輝煌成績。從某種意義上看，建立一個強有力的組織，遠比培養一位卓越的領導者更有價值。當然，培養領導者也是組織能力建設的重要組成部分。

　　在過去的30年里，中國經濟實現了巨大增長。盡管全球經濟處於衰退之中，中國卻成功地實現了GDP連續兩位數字的增長。中國已經超越德國成為世界最大的出口國，超越日本成為世界第二大經濟體。同時，越來越多的中國企業進入了世界500強。根據《財富》2011年的最新排名，已有69家中國企業（含臺灣地區）進入世界500強，數量上超過了日本。

　　如果中國繼續保持現在的增長勢頭，中國企業就不能再依賴於之前的低成本優勢、密集勞動力和出口導向型的加工行業了。中國的制造企業會發現它們的利潤空間已經逐步被侵蝕。因此，國家在“十二五”規劃里明確提出了轉變經營發展方式的號召。制定戰略方向性的轉變並不難，難在企業的管理能力、流程和系統以及員工思維方式的轉變，即組織能力的轉型和升級是最為關鍵的挑戰。

　　從郭士納帶領IBM成功實現組織轉型的經驗中我們可以看到，實施組織轉型或建立支援業務戰略落地的強有力組織，主要有以下動作：①洞察“未來企業”需要具備的重要組織能力，並建立能力模型；②通過“人才盤點”的方式，推動組織變革和文化變革；③進行組織能力和人才的培養，逐步消除變革的“鴻溝”。

　　中國經濟發展方式和管理方式正在發生著轉變，主要體現在價值創造方式的轉型，以及管理理念的轉型。透過轉型，我們能發現中國企業的“未來成功特質”主要有：

　　讓創新超越客戶的想象

　　渴求變革

　　業務創新

　　領導者對員工的真誠和尊重

　　價值創造方式的轉型

　　從依靠低成本加工、強調性價比的產品結構模式，向全流程產品價值創造、強調產品效能的模式轉型。產品的競爭優勢不僅僅來自產品價格和產品質量，更多的來自於產品購買前的服務體驗、產品購買中的產品體驗、產品購買後的使用體驗，以及利益相關人的“影響”。因此，產品的設計、研發、市場營銷、服務等價值鏈將構成產品的核心競爭優勢，產品創新、營銷創新、服務創新，以及業務模式的創新將是價值創造的主要來源。

　　價值創造方式的轉型帶給領導力的挑戰是，客戶和創新將是中國企業未來成功的重要組織能力。以客戶和創新為組織發展主題的公司將主要從以下兩個方面塑造組織的競爭優勢。

　　（1）以創新為戰略主題的核心組織能力。

　　外部導向，根據潛在市場需求或行業競爭趨勢，制定全新的戰略

　　靈活調整經營策略，建立新的管理流程或業務模式，適應新興而多樣化的市場

　　創新業務模式

　　建立和培養人才，重視創新性能力開發

　　（2）以客戶為戰略主題的核心組織能力。

　　尋找並開拓市場中全新和潛在的客戶需求

　　開發全新的產品或服務

　　為客戶提供精細化和超出客戶期望的服務

　　與客戶建立戰略性伙伴關係

本文摘自《人才盤點》

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　　 在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。