複製就是規模的擴充？

　　很多時候我們聽說複製，都會有這樣的聯想：複製如同細胞不斷裂變，代表著數量的增加。然而，連鎖複製不是簡單的規模擴充，因為它複製的不單是經營的外觀模式，更是一種盈利能力。

　　國美自收購了永樂、大中後，門店數量不斷增加，到2008年，全國市場的門店網路數量達到1300家，覆蓋了200多個城市。蘇寧在2008年一年，開店近200家。2010年年底，據統計，蘇寧在中國內地、香港、日本市場等共擁有連鎖門店1362家，銷售規模達1562億元。在家電連鎖領域，國美和蘇寧是兩大本土連鎖企業穩定擴張與發展的代表，盡管雙方不停地博弈，但都獲得了成功發展。以國美、蘇寧為首的家電連鎖賣場幾乎佔據了一、二級市場，其中占有一級市場超過80%。而全球最大家用電器和電子產品零售集團百思買集團，盡管擁有雄厚的背景，也肯定具備快速擴張的能力，卻在2011年2月宣佈關閉在中國內地的9家百思買門店，暫時退出中國。

　　國美、蘇寧崛起了，而世界零售巨頭盡管擁有強大的資金和背景，要說複製數量也易如反掌，在中國卻觸礁了。可見，複製不是簡單的規模擴張，而需要獲得持續有機的發展力量。

　　國美和蘇寧是中國連鎖企業裡面發展得相對成功的典型代表。然而，中國本土連鎖業也留給了我們一長串的“死亡名單”，從火遍全國的鄭州“野太陽”亞細亞隕落，到三九藥店連鎖拍賣、普爾斯馬特倒掉、盛興垮台、Mall之夢破滅、七鬥星被收購、金至尊珠寶清盤、ITAT破產……以及其他更多。連鎖零售業的遊戲規則為規模複製，致使過去20多年中國出現了如此多的流星企業，短短數年如昙花一現，然後偃旗息鼓，黯然退出。

　　再舉一個例子。中國掀起珠寶首飾加盟狂潮，珠寶首飾行業以非常迅猛的姿態發展珠寶繼住房、汽車之後成為中國老百姓的第三大消費熱門，珠寶連鎖加盟的渠道之爭一發不可收拾。來自香港的珠寶品牌週大福經過自身84年的發展，成為中國最大的珠寶零售商，其2010年銷售額達45億美元，是美國著名珠寶品牌Tiffany的兩倍。而與週生生、六福等香港珠寶商不同，為保證產品服務品質，週大福曾經一直將加盟店比例控制在20%以內，而2010年，週大福將這一比例上調到了35%。從這個比例，我們可以看到週大福戰略政策的變化，它加快了擴張速度。週大福盡管調整策略擴大規模，但是鑒於其一直比較穩健的發展經營模式，在國外知名珠寶品牌進駐中國之時，繼續保持了中國最大的珠寶零售商的地位。

　　而與此同時，珠寶行業其他的連鎖企業發展卻並不那麼穩定。過去以商標商品形式的連鎖經營在面對品牌競爭時，由於難以成功複製總部的全方位管理技能，增強終端營銷力量，很有可能就被擠出優質渠道。而相對來說，商業模式的連鎖經營就是更為理想的加盟方式了。商業模式的連鎖、複製的不再是簡單的商標品牌，而是連鎖總部的連鎖經營商業模式與管理方法，在擴大規模的同時也增強了自身的競爭力。這種複製，才具備更實際的競爭力。

　　在珠寶行業，仍然存在著更多一些不規範的加盟。這些企業一般創造一個品牌，然後進行一下“珠寶身份”的包裝，有一些可能有自己的直營店，有相對完善的進貨渠道和加盟體系，然後再大力圈地，發展加盟。而有一些企業甚至連自己的直營店都沒有。這種粗暴式的連鎖複製缺乏標準化的要求，勢必會帶來很多不良後果：有些珠寶企業直營店經營虧損，甚至有些珠寶企業冒出了拿本地生產的一些珠寶，轉手換一個洋品牌，然後冒充舶來品欺騙消費者的行為……曾經著名的珠寶連鎖企業石頭記，就出現以幾十塊錢的合成水晶冒充自然水晶，然後高價賣給消費者的醜聞。

　　連鎖複製絕對不是規模的單纯擴充，不只是靠增加連鎖網點數量來獲得進一步的發展，更需要複製經營模式與優勢競爭力，形成複製的標準化，從而達到優勢擴張的目的。

本文摘自《世界是連鎖的》

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　　 生物鏈條是連鎖的，細胞分裂複製了生命延續；文化是連鎖的，信息共享複製了文化傳遞；學校、軍隊、機構、宗教……是連鎖的，單個組織複製了社會系統；商業是連鎖的，模式化生產複製了滾動利益。企業，尤其是連鎖的。
　　連鎖不是過去你想的那樣。連鎖，是一種仿生學，它是21世紀企業經營管理本質。我們將打破過去狹義的連鎖定義，重新定義“連鎖”概念，揭露連鎖的真正本質，說明企業樹立更為高遠的格局和眼光，打造新的連鎖觀。企業組織的複製，成就了跨國企業和大集團公司；企業文化的複製，形成了企業的精神。21世紀做企業就是做連鎖，做連鎖就是做天下。