全體員工與關鍵人才
關鍵人才不等於關鍵崗位任職者。國內外優秀企業對於關鍵人才的定義一般是,在關鍵崗位上任職，持續表現高績效水平，具有公認的發展潛質的少數員工。從通用電氣公司、華為技術有限公司等中外大型優秀企業的管理實踐來看，關鍵人才的甄選非常嚴格，一般只有5%~10%的員工符合資格。企業對於關鍵人才必須做到資源傾斜，一般會為關鍵人才設計專門的保留與激勵計劃。
人才盤點的過程實際上是識別關鍵人才的過程。因此，人才盤點的範圍不局限於關鍵人才，而是對全企業所有具有管理潛力的人才進行盤點，從中甄選出關鍵人才。
關鍵人才（也叫高潛力人才）一般包括以下三類：
高業績、高能力人才
高業績、中能力人才
中業績、高能力人才
基於我們在人才盤點方面的經驗，在知識型人才密集型企業，三類人才約占20%；在生產型企業，三類人才約占12%~15%。
GE的關鍵人才比例
GE根據績效（performance）和是否符合其價值觀，把人才分為九類，即GE關鍵人才分佈比例。績效包含業績和達成業績過程中的行為表現，分為超越期望、始終符合期望、需要進步；按照其行為符合價值觀的程度也分為上述三個層次。
模範和優秀的人才約為20%，需要進步和不滿意其表現的人才約為10%。其他業績和價值觀都是始終符合期望70%。
在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。
人才盤點的過程實際上是識別關鍵人才的過程。因此，人才盤點的範圍不局限於關鍵人才，而是對全企業所有具有管理潛力的人才進行盤點，從中甄選出關鍵人才。
關鍵人才（也叫高潛力人才）一般包括以下三類：
高業績、高能力人才
高業績、中能力人才
中業績、高能力人才
基於我們在人才盤點方面的經驗，在知識型人才密集型企業，三類人才約占20%；在生產型企業，三類人才約占12%~15%。
GE的關鍵人才比例
GE根據績效（performance）和是否符合其價值觀，把人才分為九類，即GE關鍵人才分佈比例。績效包含業績和達成業績過程中的行為表現，分為超越期望、始終符合期望、需要進步；按照其行為符合價值觀的程度也分為上述三個層次。
模範和優秀的人才約為20%，需要進步和不滿意其表現的人才約為10%。其他業績和價值觀都是始終符合期望70%。
本文摘自《人才盤點》
在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。