連鎖繁殖效應（1）

　　連鎖最基本的特色就是它強大的複製力。細胞的繁殖力很強，倘若企業也能夠獲得如同細胞繁殖那樣的強大繁殖力，其發展前景就可想而知了。我們所說的連鎖繁殖效應，歸根結底都體現在企業生產力的繁殖，同時也帶來了價值的倍增。自從連鎖興起以來，我們看到了這樣的繁殖力在企業內部得以生長後給企業帶來的巨大變化。

　　過去很多人靠開店賺錢，如今光靠開一兩家店賺錢的時代過去了，現在是靠規模發展的時代。關於連鎖的繁殖力，我們還是從最開始的連鎖經營，來看看這個過程是如何發展起來的。

　　門店繁殖

　　2011年10月25日，星巴克在中國的第500家門店在首都機場T3航站樓正式開業，這是星巴克在首都機場內開設的第七家門店，為了慶祝，星巴克北京的所有店面還於當天推出了進店顧客免費獲贈一杯咖啡的回饋活動。星巴克在中國開店的速度越來越快，它計劃到2015年，在中國開設超過1500家店。

　　1987年，霍華德-舒爾茨先生收購了星巴克，1992年6月即帶領公司作為第一家專業咖啡公司成功上市，星巴克獲得了快速發展，它的品牌傳播到世界各地。至今，星巴克在全世界幾十個國家擁有幾萬家咖啡店，員工達十多萬。由此可見，星巴克的門店繁殖不可謂不快。

　　事實證明，賣好一杯咖啡，也可能實現一個咖啡天下。星巴克憑借咖啡打出了一片咖啡天下。不過我們透過它的複製背後可以看到，星巴克複製的不僅僅是咖啡，也不僅僅是門店，還有更多的東西——“第三生活空間”。很多去星巴克的人，並不簡簡單單地是為了去喝一杯咖啡，而是為了一種“星巴克體驗”。這種概念的營銷，一方面推動了星巴克門店的複製，另一方面更加推動了星巴克品牌的傳承。

　　星巴克的門店繁殖力得益於連鎖經營的模式，但星巴克品牌的核心是創造出“第三生活空間”模式，從而使它創造了更大的商業價值，可以說是用連鎖思維催生了星巴克強大的生命力和繁殖力。

　　提及快餐業，我們會立刻想到麥當勞、肯德基等，基於各自的一個成熟模式，這些快餐巨頭經過十多年的發展，將觸角從中國的一二線城市延伸到了三四線內陸城市，是門店繁殖的典型代表。如今不僅麥當勞、肯德基，更多的快餐企業都在中國遍地開花，諸如同樣在世界快餐連鎖領域排名靠前的著名品牌漢堡王，門店數量已經超過麥當勞的賽百味，都進入了在中國大地上的門店繁殖加速期。

　　說到門店繁殖，我們仍然不能不提沃爾瑪。1996年，沃爾瑪在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，開始了在中國的開店之旅。然而，沃爾瑪在中國最初的擴張並不是高速度。初期，在中國市場，沃爾瑪投下巨資，不畏虧損，通過謹慎佈局摸清了中國市場。與此同時，一方面，沃爾瑪努力培養本土化人才，另一方面快速理順區域市場的供應鏈，充分利用沃爾瑪採購系統的巨大優勢。

　　經過完善的準備，形成一整套可以適應中國本土化的模式之後，沃爾瑪開始加快在中國的開店速度。2006年11月，香港人陳耀昌接任沃爾瑪中國區總裁。當時，沃爾瑪在中國的門店數還不到70家。到2010年9月底，沃爾瑪在中國24個省和直轄市的103個城市，一共開設了191家門店。這個數字是3年前的3倍。沃爾瑪在這幾年迎來了快速的擴張步伐，既得益於沃爾瑪的前期鋪墊，也得益於沃爾瑪模式在中國本土化過程中的成功適應性。

　　在中國擴張的過程中，沃爾瑪走在了其他零售商的前面，從2006年起就開始向二三線市場擴張，觸角延伸到廣東、福建、浙江以及中西部一些省份等的地級與縣級城市，同時還在湖南、重慶、湖北、東莞等地設立了十幾家全資控股公司。

本文摘自《世界是連鎖的》

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　　 生物鏈條是連鎖的，細胞分裂複製了生命延續；文化是連鎖的，信息共享複製了文化傳遞；學校、軍隊、機構、宗教……是連鎖的，單個組織複製了社會系統；商業是連鎖的，模式化生產複製了滾動利益。企業，尤其是連鎖的。
　　連鎖不是過去你想的那樣。連鎖，是一種仿生學，它是21世紀企業經營管理本質。我們將打破過去狹義的連鎖定義，重新定義“連鎖”概念，揭露連鎖的真正本質，說明企業樹立更為高遠的格局和眼光，打造新的連鎖觀。企業組織的複製，成就了跨國企業和大集團公司；企業文化的複製，形成了企業的精神。21世紀做企業就是做連鎖，做連鎖就是做天下。