增加籌碼（2）

　　特別值得一提的是，戴維斯和冼博德開始進一步地脫離他們最初兩年奉行的集中決策方式。冼博德說：“我們承認我們此前把所有事情都集中起來，事無巨細都要過問。但現在我們試圖重新做些調整。”

　　冼博德認為聘用及培養人才是達成上述目標、進一步強化強強模式兩大方面的基矗在這一過程中，他不得不糾正過去在麥肯錫長期奉行的一些理念。冼博德稱，“作為一名咨詢顧問，你必須致力於尋找正確答案，並找到正確的行動方式。但我後來逐漸意識到，如果沒有人，方法再好也毫無用處。”如今，冼博德看待企業問題的角度有了很大的不同。他說：“解決企業問題時，10%的問題在於找出該做些什麼，25%的問題是確定如何去做，餘下的65%取決於由誰來做。”

　　冼博德告訴我們，他最關心的是領導能力的構建。因此，他在吸引、培養及管理人才方面下了很大的工夫，如重新推出渣打銀行的國際MBA專案。實際上，冼博德在與戴維斯合作時就已經註意到這一點。例如，他們提出了一個特殊的倡議，目的就是為了吸引可能不會出現在傳統招聘渠道的人才和專業人士。他們推出了伊斯坦佈爾專案（這個專案實際上和土耳其或者伊斯坦佈爾毫無關係），目的是引進有膽識、有才華但此前並不從事銀行業務的年輕才俊。

　　“我們向這些候選人提出了一個特別的提議。戴維斯和我會面試他們，然後告訴他們，‘我們開給你的工資可能比你以前的工資或者說本可以拿到的工資更少，而且我們也不確定你的工作內容會是什麼。但是加入我們吧，因為你會愛上這里的。’令人驚訝的是，這種方法似乎非常有效。”冼博德笑著說，“我們錄用的人數本身並不算多。但考慮到這些人都是雄心勃勃、天資聪穎、志趣非凡的人才，這批人為公司註入了巨大的能力。”

　　當然，與錄用人才同樣重要的是發展和培養人才。冼博德稱，“人才發展往往是指釋放人才。要找出如何把他們放在不同的位置，或者說明他們確立自己已經獲得但卻並不懂得如何去利用的優勢。”

　　人才內部流動能加強合作。冼博德告訴我們，“渣打銀行保持內部人員在各個層面的流動，因為作為一家跨國公司，全能發展非常關鍵。突破性的人員流動帶來了大量風險。我們曾任命此前負責信用卡業務的一名員工擔任法務部門領導人。他不是律師，也不是制度方面的專家，但他熟悉業務。我們還任命了此前負責組織培訓的高管擔任中國市場CEO。她絕對不是專業的銀行家。讓員工進入組織中不同職能部門工作的程度越深，他們就會變得越全面”。

　　人員內部流動及相應的關係網路反過來讓知識分享和合作變成了公司文化的一個部分。冼博德稱，“我們希望專業人士能為公司以及自己負責的領域做出貢獻。我們制定‘全球產品’，並進行跨界推廣。此外，我們對採納他人意見或者宣傳自己思想的行為予以行激勵。”

本文摘自《更高追求》

---

　　 《更高追求(卓越領導者如何創造社會和經濟雙重價值)》由邁克爾-比爾、拉塞爾-艾森斯塔特、納撒尼爾-富特、託拜厄斯-弗雷伯格、弗萊明-諾爾格倫所著，本書是每位拒絕在人和績效之間做出妥協的領導者必讀之經典。人與績效選擇其一的方法過去可能有效，但如今已經過時。在全球競爭日益激烈、公衆監督日益加強、政府法規不斷更新的今天，領導者必須做到無懈可擊—獲得來自員工、客戶、社會和股東的一致認可。簡而言之，他們必須同時創造更高的社會和經濟價值。
　　本書通過有說服力的故事，及CEO們經深思熟慮而得出的建議為領導者提供了實用的觀點，說明他們實現更高、更新的標準。本書的作者團隊成員均是來自頂級商學院及咨詢機構的專家，他們通過獨特的視角深入當代最成功、最有思想的領導者的內心深處。這些CEO均來自擁有能“成事”且能“行善”之獨特能力的全球領先企業。