“香蕉皮”銀行

　　到2010年，冼博德領導的渣打銀行已經成為一家非常成功的跨國銀行。自2001年年底戴維斯出任該行CEO至2010年，在不到10年的時間內，渣打銀行的資產和利潤已經翻了4番。渣打銀行專注於極具吸引力、高速增長的亞洲、非洲和中東市場。該行已經成為金融界部分頂級人才最熱衷的雇主，並成功說明全世界逾250萬完全失明或部分失明的人重見光明（後文將進行更詳細的介紹）。更值得一提的是，與所有同行相比，渣打銀行成功地度過了2008~2009年的金融危機，沒有接受任何政府或央行的緊急救助。毫無疑問，這與戴維斯和冼博德過去6年來始終追隨的獨特的、更高追求的領導方法密切相關。

　　但是，2002年冼博德剛剛加入渣打銀行的時候，沒有人料到這家銀行會擁有如此巨大的潛力。在此之前，渣打銀行一直表現平平，艱難地與全球最大的金融機構競爭，多年來一直面臨被收購的危機，財務表現時好時壞，甚至連內部員工都認為這家公司資質平平。冼博德告訴我們，“此前我們絕對只是一家實力平平的銀行，內部員工都是這麼認為的。”許多外部人士也認同這種觀點。多年來，渣打銀行多次陷入窘境，甚至在破產邊緣掙紮。媒體有時將渣打銀行稱為“香蕉皮”銀行，因為該行總像是腳踩香蕉皮，馬上要滑倒。渣打銀行1986年歷盡千辛萬苦才得以避免被萊斯銀行收購，20世紀80年代末蒙受巨額虧損，1991年因印度股票經紀醜聞遭受重創，1998年又差點被巴克萊銀行收購。

　　1998年，在新任CEO拉娜-塔瓦爾的領導下，渣打銀行開始奉行通過收購尋求增長的戰略。這一戰略是正確的，因為收購正是渣打銀行歷史上一路披荊斬棘的戰略方法。渣打銀行的前身特許銀行（CharteredBank）創立於1853年，隨後開始了在南亞、東亞、非洲及中東地區的漫長收購歷程。直至1969年特許銀行與南非標準銀行合並後，渣打銀行才正式成立。南非標準銀行是特許銀行在收購西非銀行後逐步發展起來的一家銀行，西非銀行在尼日利亞、加納、塞拉利昂和岡比亞均設有分行。

　　1998～2000年，塔瓦爾與時任董事長的帕特里克-吉勒姆合作，加快了渣打銀行的並購步伐。該行先後收購了瑞士銀行非瑞士地區的貿易金融業務、泰國零售銀行那空通銀行（Nakornthon）、黎巴嫩都市銀行（MetropoleBank），並在2000年以13億美元的價格收購了澳新銀行位於印度的子公司ANZ建利銀行。到2002年，渣打銀行已經成為印度規模最大的外資銀行（這主要受益於對ANZ建利銀行的收購），在中國排名前三的金融機構，在韓國和印尼設有數百家網點，並在包括馬爾維納斯群島、博茨瓦納、尼泊爾在內的多個市場都表現上佳。

　　收購專案讓渣打銀行重振雄風，說明該行積累資產、擴大影響力。冼博德加入渣打銀行之前的5年時間裡，該行的總資產從1997年的770億美元增至2001年的1070億美元。同期，客戶賬號數量也大幅增長，從略高於4500萬增至近6800萬。但是，多方面的增長也引發了關於公司發展方向的讨論和爭議。冼博德告訴我們，“整個公司有一種飄忽不定的感覺。和集團的員工們聊一聊，你會發現大家對公司首要任務的看法各不相同。公司高層政治鬥爭激烈，很多人都心懷不滿。”

　　渣打銀行的利潤狀況令人失望。在1997～2001年的五年時間裡，公司營業利潤時好時壞，每股收益也起起落落，並且在2002年呈現下滑趨勢。冼博德稱，渣打銀行當時被稱為空頭支票銀行，總是承諾未來會趨於樂觀，但結果卻總是食言。

　　但就在渣打銀行業績屢屢不及目標的時候，花旗銀行和匯豐銀行卻在全球範圍內建立了規模龐大且運轉良好的銀行系統—這無疑令渣打銀行面臨的局勢雪上加霜。2001年，匯豐銀行淨收入為260億美元，渣打銀行僅為45億美元；匯豐銀行總資產達7000億美元，渣打銀行僅為1070億美元；匯豐銀行營業利潤超過111億美元，但渣打銀行僅略多於10億美元。花旗銀行的規模和業績也遠遠超出渣打銀行。1998年，花旗公司和旅行者集團合並，成立花旗集團。花旗集團2002年錄得淨收入近840億美元，雇員人數達259000人，較渣打銀行的29000員工人數高出近9倍。到2002年，渣打銀行業務進駐的國家僅為51個，與匯豐銀行的80個國家和花旗銀行的100多個國家相差甚遠。事實似乎越來越清晰：渣打、匯豐兩大國際銀行業巨頭最終將會完成萊斯銀行和巴克萊銀行此前未能達成的目標：吞並小銀行、統一運作模式、把渣打銀行全球各支行的招牌摘掉。

　　2001年，渣打銀行董事會解雇了塔瓦爾，換之為默文-戴維斯。隨後，戴維斯向多年為渣打提供咨詢服務的冼博德求助，邀請冼博德擔任該行財務負責人。冼博德不久前剛被提拔為管理咨詢機構麥肯錫公司的董事。他告訴我們，“在這種情況下，幾乎沒有人會選擇離開。”為什麼要離開呢？麥肯錫公司董事的職業前景相對清晰，意味著與全球領軍企業的密切聯?和影響力，隨之而來的是崇高的榮譽、可觀的收入和企業領導地位。但冼博德表示，“我在想，與其繼續在麥肯錫發展，還不如嘗試一個全新的挑戰。”

　　與其他更高追求的CEO們一樣，冼博德能夠看到渣打銀行的巨大潛力，並發自內心地相信該行可以將潛力轉化為現實。他說，“我有一種感覺，渣打銀行的前途無可限量，但此前一直沒能很好地發揮其潛能。同時，我認為渣打的領導團隊—包括戴維斯以及其他董事實際上完全有能力讓渣打釋放潛能。這對我而言可能是個千載難逢的機會。”

　　說到底，冼博德看到了實現自己更高一籌之志向的機會。正如他所說，“從根本上來說，我背後真正的動力是讓公司在業績表現、工作氛圍和追求卓越等方面取得同步的收獲。”

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越領導者如何創造社會和經濟雙重價值)》由邁克爾-比爾、拉塞爾-艾森斯塔特、納撒尼爾-富特、託拜厄斯-弗雷伯格、弗萊明-諾爾格倫所著，本書是每位拒絕在人和績效之間做出妥協的領導者必讀之經典。人與績效選擇其一的方法過去可能有效，但如今已經過時。在全球競爭日益激烈、公衆監督日益加強、政府法規不斷更新的今天，領導者必須做到無懈可擊—獲得來自員工、客戶、社會和股東的一致認可。簡而言之，他們必須同時創造更高的社會和經濟價值。
　　本書通過有說服力的故事，及CEO們經深思熟慮而得出的建議為領導者提供了實用的觀點，說明他們實現更高、更新的標準。本書的作者團隊成員均是來自頂級商學院及咨詢機構的專家，他們通過獨特的視角深入當代最成功、最有思想的領導者的內心深處。這些CEO均來自擁有能“成事”且能“行善”之獨特能力的全球領先企業。