創造連接手、頭、心的戰略認同感（3）

　　更重要的是，奧利拉和同事們發掘了曾經激勵這些工程師加入諾基亞、致力於移動電話技術研究的強大使命感。1990年首次加入諾基亞、擔任移動電話部門負責人的時候，奧利拉一度最看重盈利能力。他回憶道：“加入諾基亞的頭兩年，由於業務狀況不佳，我不得不解雇750人。”據奧利拉稱，發展的前3年，諾基亞移動電話業務從400人的小部門擴張為一家工業企業，但每年都在虧損。到1991年夏天，奧利拉及其團隊開始思索業務的發展方向。他說道：“我們從沒想過擊敗摩託羅拉。摩託羅拉看上去太遙不可及、太強大、太無所不能。所以，我們根本沒想過擊敗摩託羅拉。我們只是想做一些有影響力的事情，能說明我們推動業務增長的事情。”

　　一開始，社會價值就在讨論範圍之內。奧利拉稱，“從溝通方式的角度影響及改變人們的生活，這一直是我們PPT演示文件的內容之一。我們希望改變世界。”1992年春天，諾基亞公司引進了一個新的宣傳口號—“科技以人為本”（connectingpeople）。奧利拉評價道：“我們真的覺得這個口號很不錯，能引起共鳴。我們的口號並非一成不變地以科技為核心，對此，我們感到非常自豪。”

　　在新口號的指引下，諾基亞的移動電話戰略進入新的發展階段，公司開始兼顧業務和社會價值的發展。此外，諾基亞領導人確立了兩個同期其他競爭對手完全不同的設想。

　　第一個設想是，誰將成為手機這一新生事物的終端用戶，以及用戶將如何使用手機。當時行業內傳統的看法是，手機永遠都是高端產品，是企業高管的專屬。但諾基亞秉持“科技以人為本”的理念，認為手機可以成為說明所有地區所有人更迅速、更便捷地與他人聯絡的一種方式。奧利拉說道，“我們試圖弄明白溝通到底會為世界帶來怎樣的變化，手機的出現不僅有功利主義的一面，即生產力的改進，也有娛樂和與生活方式相關的一面。”諾基亞相信，如果能被定義為一種實用的產品，並演變為一種生活方式，手機最終將出現在每個人的口袋里。正如微軟的遠見讓電腦出現在千家萬戶一樣，諾基亞預見其產品將進入尋常百姓家，而且價格會不斷下降。

　　這一反他人之道而行之的大膽假設引出了另一個可能更大膽的假設。那些將手機視為高管專屬產品的公司理所當然地將最大的市場鎖定在高管最多的市場，即美國和歐洲市常但奧利拉告訴我們，諾基亞卻預計最終的贏家並不取決於美國和歐洲市場，而是取決於新興市常

　　到1992年年底，盡管咨詢顧問們此前在報告中提出質疑，但奧利拉及其高管團隊在領導員工時並沒有失去理智，他們引導員工朝著未來的潛能努力工作—正如韋恩-葛瑞茲基所說：“滑向冰球滑向的地方。”他們為公司創造了越來越強大的戰略認同感，將組織的核心工程學力量（手）連接起來，進而將情感層面上積極投入的人們（心）連接起來，並將一套獨特的見解轉化為市場動力及未來成功的源泉（頭）。事實證明，這種戰略認同感是激勵及持續吸引來自芬蘭乃至全球其他地區青年才俊的基础。

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越領導者如何創造社會和經濟雙重價值)》由邁克爾-比爾、拉塞爾-艾森斯塔特、納撒尼爾-富特、託拜厄斯-弗雷伯格、弗萊明-諾爾格倫所著，本書是每位拒絕在人和績效之間做出妥協的領導者必讀之經典。人與績效選擇其一的方法過去可能有效，但如今已經過時。在全球競爭日益激烈、公衆監督日益加強、政府法規不斷更新的今天，領導者必須做到無懈可擊—獲得來自員工、客戶、社會和股東的一致認可。簡而言之，他們必須同時創造更高的社會和經濟價值。
　　本書通過有說服力的故事，及CEO們經深思熟慮而得出的建議為領導者提供了實用的觀點，說明他們實現更高、更新的標準。本書的作者團隊成員均是來自頂級商學院及咨詢機構的專家，他們通過獨特的視角深入當代最成功、最有思想的領導者的內心深處。這些CEO均來自擁有能“成事”且能“行善”之獨特能力的全球領先企業。