組織具體職位的設計

　　赫伯特-西蒙（Herbert Simon）曾經指出，對於人為發展起來的科學，不管是工程學、醫學還是管理學，其精髓都在於設計。設計需要判斷力，一種對系統加以改變的能力。對於組織結構來說，設計指的是對分工與協調機制進行調整，從而影響整個組織的運作。接下來的內容將要詳細介紹組織結構的關鍵參數及其調整方式。

　　請思考以下問題:

　　組織中的一個職位應分配多少任務？這些任務的專業程度應當如何？

　　每個職位的工作內容分別應達到何種標準化程度？

　　每個職位分別需要什麼樣的技能和知識？

　　職位組成單位、小單位組成大單位的基础是什麼？

　　每個單位的規模應有多大？一個管理者應當管多少人？

　　每個職位或單位的工作輸出應達到何種標準化程度？

　　應建立什麼樣的機制來促進職位和單位之間的相互調節？

　　權力鏈上業務單位的管理者分別應掌握多少決策權？

　　業務經理應當向職能專家和操作者授予多少決策權？

　　導讀中提出的問題即是我們將要讨論的。它們共提出了9 個設計參數，也即組織結構的基本組成部分。這9 個參數又大致可分成4 組，第1~4 章就分別以之作為主題。首先，從具體職位的設計入手。這里起作用的是三個設計參數：工作的專業化、工作行為的規範化以及工作所需要的培訓和思想灌輸。工作專業化工作的專業化有兩個維度。第一個維度是“寬度”或者叫“範圍”，也就是每個工作中包含了多少不同的任務、每個任務的跨度有多大。它存在著兩種極端的情況。其一是員工都是萬事通，不斷地從一個大跨度的任務跳到另一個大跨度的任務；其二則是員工把全部精力都集中在同一個高度專業化的任務上，日复一日、甚至每一分鐘都在重複著同樣的工作。第二個維度與“深度”相關，即對於工作的控制程度。這一維度也存在兩個極端。一個是員工只管工作，根本不去想為什麼要做或者應該怎麼做；另一個是員工在進行工作的同時還自己控制著工作的方方面面。第一個維度可稱為水平工作專業化（因為對應的是多種平行的活動），與之相對的是水平工作擴展；第二個維度可稱為垂直工作專業化，與之相對的是垂直工作擴展。水平工作專業化水平維度的工作專業化是勞動分工的主要形式。在任何一個組織，甚至是任何一種人類活動中，我們都能夠看到這種分工形式。吉利亞克的愛斯基摩人在狩獵海豹時，船上的人手就分工為叉魚手、槳手和舵手。實際上，“勞動分工”一詞可以追溯到18 世紀亞當-斯密撰寫《國富論》的那個年代。他舉了一個著名的例子：“在制造大頭針的過程中，人們註意到勞動分工這一現象。”

　　一個人抽取鐵絲，另一個人把它弄直，第三個人把鐵絲截斷，第四個人把鐵絲磨尖，第五個人把頂部磨平以備配上頭。制作大頭針的頭又需要兩三道不同的工序；安裝大頭針的頭又是一門手藝了，大頭針刷白也是如此；甚至連將大頭針別到紙上也是一門獨立的行業。

　　組織這樣進行分工（將工作專業化），其目的在於提高生產力。亞當R26; 斯密指出，在大頭針工廠中，如果10 個人分工合作，每天每人平均可以生產約4 800 枚大頭針。“如果他們單打獨鬥各做各的，也不學習具體的工作環節，那麼可能每天每人的平均產量還不到20 枚，甚至一枚都不到。”那麼，為什麼有了分工，生產力就會出現如此大幅提高呢？斯密提出了三點原因：工人專精一藝，熟能生巧；避免了任務轉換所浪費的時間；同時，又因為工作的專業化，摸索出了新的方法和新的機器。實際上這三點原因都指向了同一個關鍵因素：重複。正是有了重複，專業化和生產力的提高才聯繫到了一起。水平專業化可以提高工作的重複性，推動標準化的實現。這樣可以提高工作成果的一致性，改善生產效率。水平分工還讓工人註意力更加集中，從而有助於學習。再者，在專業化條件下還可以根據任務的需要，選擇恰當人手。第1 章我們講過，橄榄球隊總是讓瘦小球員打後衛，大塊頭上前鋒。尤迪也說，吉利亞克的愛斯基摩人總是讓最好的槳手坐在船尾，神投手位居船頭。

本文摘自《卓有成效的組織》

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　　 《卓有成效地組織》是作者最得意的著作，展現並整合所有關於“如何設計一個有效的組織”的研究。這就像一場盛宴需要細細品嚼，即不能急急忙忙像吃快餐一般，也不能像吃自助餐一樣信手拈來翻到哪兒算哪兒，而是要按部就班地從前往後看。明茨伯格在書中為我們展示了何為組織結構——將工作拆分成若幹不同的任務，再協調整合起來以實現工作目標的各種方法的總和；告訴我們如何設計卓有成效的組織——對組織各種設計參數進行有目的的選擇，以實現內部的一致與和諧，並使之與組織所處的情景相符，包括組織的規模、歷史、經營環境、使用的技術體系等。
　　在這本管理大師的得意之作中，他指出了組織的5大組成部分、5大協調機制、9大設計參數、4組情景因素，揭示出管理工作的本質。