戰略“從情感層面打動人”（1）

　　雖然具體細節因人而異，但其他接受採訪的CEO在訴說自己的戰略故事時也提到了很多相同的要點。例如，國際傳媒公司培生集團CEO馬喬里-斯卡迪諾曾提到“打造一家能為其員工帶來激勵的公司，並尋找一個出色的市場，打造各地員工都能走向領導地位的企業”。

　　安德斯-代爾維格提到，要讓宜家的戰略“從情感層面打動人”。他解釋道，這句話的意思是“讓某種社會志向成為商業計劃的一部分……我們的願景是創造更多更好的商品：我們想讓生活拮據的家庭買到優質的家具。這意味著在甚至連單身父母都能承擔的低價位上進行設計和發揮”。

　　代爾維格表示，“當然，從財務的角度來看我們必須賺錢；否則就無法讓企業經營下去。”宜家必須將外在願景與獨特的內在力量聯繫起來，這使得它能夠在低價位水平上提供優質設計，並保持盈利。代爾維格稱，“從公司最開始制定業務理念時，整個業務模式就意味著我們不走尋常路。”

　　對於以優質設計享譽全球的宜家公司來說，其關鍵見解並非始於設計。代爾維格解釋道，“以桌子的設計為例，公司背後的一個秘訣是，設計師並不會立即開始繪制他自己覺得好看的圖案。相反，設計背後的產品範圍策略是：產品的價格是多少？質量指標有哪些？屬於何種產品範圍？這樣一來最終設計出來的桌子才符合市場需求。”他接著說，“你必須了解整個供應程序，原材料有哪些，來自何處，如何運用原材料制作產品，如何對生產程序進行比較。在正式開始設計產品之前，我們必須了解不同原材料對應的生產程序，然後計算出終端用戶購買產品時的價格。”

　　但是，宜家的過人之處遠不止擁有一個深思熟慮，設計與成本對應的產品開發過程。代爾維格強調：“每個人的價值觀不同。我們鼓勵讨論。我們的觀點是這樣，但那些愛質疑、喜歡持續改變和發展的人看法是那樣。這是我們文化內部、系統內部的一個推動力量。”相應的，對於公開讨論和質疑的文化而言，一套深層的價值觀和選擇權是滋生並保持這種文化的溫床。在代爾維格看來，宜家的靈魂在於“公司內部員工對待彼此的方式，員工們做人的方式。老闆和員工之間的所有障礙都被消融，彼此間親密合作。員工的歸屬感強烈，老闆和員工之間坦誠相待”。

　　代爾維格在1999年剛任職時，宜家的上述核心認同感就已經根深蒂固。但是，隨著公司的發展，其戰略認同感也需要不斷進化。就像一位父母描述處在青春成長期的孩子一樣，代爾維格認為宜家是“一個白手起家、不斷成長和突破自我的公司。我們必須經歷成為大公司的整個過程，必須適應成為大公司後隨之而來的一切情況。但同時，我們希望保持創業精神的許多積極特徵”。

　　在20世紀70年代到80年代，宜家從一家瑞典公司成長為覆蓋整個歐洲和北美的跨國企業，20年間開拓了近20個市場。代爾維格回憶道：“整個過程基本就是進入某個國家，開設幾家門店，然後再進入另一個國家，而非更深入地滲透市場。”快速擴張的後果是，宜家成了細分市場玩家。

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越領導者如何創造社會和經濟雙重價值)》由邁克爾-比爾、拉塞爾-艾森斯塔特、納撒尼爾-富特、託拜厄斯-弗雷伯格、弗萊明-諾爾格倫所著，本書是每位拒絕在人和績效之間做出妥協的領導者必讀之經典。人與績效選擇其一的方法過去可能有效，但如今已經過時。在全球競爭日益激烈、公衆監督日益加強、政府法規不斷更新的今天，領導者必須做到無懈可擊—獲得來自員工、客戶、社會和股東的一致認可。簡而言之，他們必須同時創造更高的社會和經濟價值。
　　本書通過有說服力的故事，及CEO們經深思熟慮而得出的建議為領導者提供了實用的觀點，說明他們實現更高、更新的標準。本書的作者團隊成員均是來自頂級商學院及咨詢機構的專家，他們通過獨特的視角深入當代最成功、最有思想的領導者的內心深處。這些CEO均來自擁有能“成事”且能“行善”之獨特能力的全球領先企業。