戰略“從情感層面打動人”（2）

　　代爾維格和他的同事看到了轉變戰略的必要性。他指出，“我們的戰略應該是在已經進駐並有可能佔據領先地位的市場擴大客戶基础，而非繼續努力推動進駐國家數目的增長。”

　　乍一看去，這種改變幅度似乎並不大。但代爾維格解釋道，這意味著一次根本性的戰略轉變：“在此之前，宜家的形象是一家很特別的公司，進駐市場時帶有鮮明的瑞典或斯堪的納維亞文化特徵，無論是在德國、英國還是其他任何國家，都只能獲得特定群體的青睞。”人們認為帶有斯堪的納維亞特徵的設計別具一格，與當地的大衆口味有所區別。代爾維格稱，為了加強宜家的市場表現，成為市場領導者，我們在企業戰略層面註入了大量新元素，包括如何讓更廣大的客戶群體接受我們的產品。”

　　代爾維格意識到，要推動宜家完成這一轉變，必須制定一個比現有規劃方法更為深入的戰略過程，只有在公司各層面所有員工共同努力的前提下，才能達成這一目標。他解釋到，“一開始，我們制定了一個被稱為‘十年十大使命’的計劃。你們可以稱之為十年計劃。這對宜家來說還是頭一回。此前，我們一般制定的都是三年計劃和一年計劃。”但是，要實現代爾維格設想的轉變，三年時間顯然不夠。

　　相關團隊花了約一年的時間制定了這項十年計劃。代爾維格稱，“這一計劃為我們的前進道路指明了方向，並確立了多個發展重點和目標。之後又花了一年的時間啟動計劃執行，確保計劃下達至全公司上下。當然，僅憑一個十年計劃，不可能解決所有問題；公司必須在對應的綱領和願景之下找到解決方案。我們按三年的時間跨度制訂了行動計劃。各門店制訂了一年計劃。”

　　正如諾基亞和宜家的發展史所揭示的一樣，開發或重塑公司戰略認同感比簡單地設計一個新戰略更為複雜。這些公司的CEO們自身就高度投入在反复無常甚至高度依附直覺的過程中，密切關註當前的成功與失敗，探究公司的特點及潛在的優勢來源，與此同時，他們往往推動公司多個業務單元從不同的角度為開發戰略及確保戰略的一致貢獻力量。如奧利拉所言，“期間涉及大量直接的溝通工作，而且要列舉大量例子對具體傳達的意思進行解釋。20世紀90年代初，雖然面臨重重困難，我們還是有幾百個人致力於戰略工作。在此之後，共有一到兩千人致力於此。所以，你必須讓大家團結一致，積極投入。”

　　許多CEO提到，為引導公司轉變策略，他們前往各地，與各個層面的人進行溝通。但是，他們強調此舉不止是為了贏得支援，更是為了給對方提供學習公司文化及哪些東西可能阻止或推動執行的機會，其結果往往是推動戰略的進一步完善。在他們看來，推動多個層面的員工進行戰略對話不是啟動變革的一次性大規模專案，而是一個持續的過程。正如TECO能源公司CEO謝里爾-哈德森所言，“戰略是一個必須持續升級的方面。”

　　這些CEO描繪的情形與關註理性、通常由咨詢顧問發起的、時常構成戰略制定的行為截然不同。相反，這些CEO基於對當前業務表現的深入了解及從企業成敗中吸取的教訓，將此描述為不斷深入地發掘公司獨特的人才、能力及文化可能構成哪些優勢的過程。在和員工們進行面對面讨論和對話的過程中，他們形成了一致的戰略認同感和遠大目標，從而與組織產生高度的共鳴—同時創造金錢和意義。

本文摘自《更高追求》

---

　　 《更高追求(卓越領導者如何創造社會和經濟雙重價值)》由邁克爾-比爾、拉塞爾-艾森斯塔特、納撒尼爾-富特、託拜厄斯-弗雷伯格、弗萊明-諾爾格倫所著，本書是每位拒絕在人和績效之間做出妥協的領導者必讀之經典。人與績效選擇其一的方法過去可能有效，但如今已經過時。在全球競爭日益激烈、公衆監督日益加強、政府法規不斷更新的今天，領導者必須做到無懈可擊—獲得來自員工、客戶、社會和股東的一致認可。簡而言之，他們必須同時創造更高的社會和經濟價值。
　　本書通過有說服力的故事，及CEO們經深思熟慮而得出的建議為領導者提供了實用的觀點，說明他們實現更高、更新的標準。本書的作者團隊成員均是來自頂級商學院及咨詢機構的專家，他們通過獨特的視角深入當代最成功、最有思想的領導者的內心深處。這些CEO均來自擁有能“成事”且能“行善”之獨特能力的全球領先企業。